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Gobernanza, ambigüedades y empresas de familia

Se requieren de un cambio de mentalidad de las personas que son parientes y socios a la vez


El concepto de gobernanza, como muchos creen, no tiene su origen en la esfera gubernamental, más bien hay que buscarlo en los gobiernos corporativos privados y se enfoca en las necesidades de mejorar la gestión de las empresas para responder a cambios en el entorno y el mercado, pues no en vano los tradicionales modelos de empresas integradas verticalmente que actuaban de forma independiente están siendo sustituidos por firmas articuladas en redes de negocios que forman entornos colaborativos (clústeres) mejorando de esta forma la capacidad de respuesta a temas esenciales como el renovado interés por el cliente, calidad de productos y servicios, innovación y transformación digital, formación del talento humano, cadenas de suministro y distribución, sostenibilidad ambiental y valor compartido, ya que las empresas, además de producir, se deben acercar a la sociedad y hacer suyas las preocupaciones que surgen en los entornos de los mercados, gobiernos y ciudadanos.

De estos y otros temas se ocupa la gobernanza que encuentra en empresas grandes y medianas terreno abonado en razón a su tamaño, organización y cultura corporativa, no siendo así en las pequeñas que por lo general son negocios de familia donde los roles se confunden con frecuencia y generan ambigüedades. Esto se observa cuando no hay distinción entre el espacio y dimensión familiar y los aspectos propios de la empresa, pues los mismos actores unas veces representan el papel de esposos, padres, hijos, hermanos o primos y otras el de gerentes, administradores, secretarias, vendedores y transportistas sin que haya límites claros entre las dimensiones de unos y otros. En ocasiones estos roles cruzados se llevan a cabo en el mismo tiempo y lugar aumentando la confusión.

Lo citado suele ocurrir en la tienda, el almacén, la finca, la fábrica, el hotel, el restaurante y en la mayoría de los negocios donde hay informalidad laboral pues se asume que al ser una empresa de familia no hay necesidad de definir responsabilidades ni de remunerar debidamente a sus integrantes que se benefician del trabajo y viven bajo el mismo techo, situación que acrecienta la ambigüedad, dificulta el manejo financiero e impide conocer su verdadera rentabilidad. Pensemos por ejemplo en la tienda de barrio o en el pequeño supermercado donde la dueña de casa retira productos para preparar la comida, el hijo saca plata de la caja para sus gastos y el dueño de casa retira dinero para comprar bienes personales y de consumo. Lo mismo suele suceder en la finca, el almacén o la fábrica.

Otra forma de ambigüedad que se presenta es cuando la empresa opera en un local de propiedad de uno de los suyos, cuando se transportan insumos o productos en el carro de uno de sus miembros o cuando el capital de trabajo lo prestó un pariente sin que medien contratos de arrendamiento, pagos de servicios de transporte o documentos que soporten las deudas con intereses y plazos definidos.

Ver Retos de las empresas de familia

 

Mejorar la gobernanza y disminuir las ambigüedades

 

De ahí que la gobernanza en los negocios de familia pasa por disminuir las ambigüedades y conducir a la formalidad. Se inicia por separar los ámbitos propios del hogar y la empresa como condición para mantener las buenas relaciones y evitar conflictos entre parientes, y se continúa por organizar la unidad productiva no sólo desde los puntos de vista administrativo, contable y financiero, sino dotándola de existencia legal para que pueda acceder a mercados organizados, use el sistema financiero, obtenga apoyos gubernamentales, participe de asociaciones y cooperativas, sea objeto de capacitaciones y programas de asistencia técnica y muchos otros beneficios.

Estas acciones aparentemente obvias y simples, en la práctica no lo son en absoluto ya que requieren de un cambio de mentalidad de las personas que son parientes y socios a la vez, de forma que reconozcan el valor de sus relaciones y conciban de forma amplia e integral la empresa como su fuente de ingresos y de la siguiente generación.

Conviene entonces buscar apoyo especializado para identificar, separar y aclarar las situaciones ambiguas y de paso estructurar y modernizar la unidad productiva. Es originar una cultura organizacional con protocolos de gobernanza que den sostenibilidad a los negocios de familia, aspecto donde gobiernos, universidades, incubadoras, sistema financiero y gremios podrían enfocar acciones conjuntas para fortalecer la competitividad y productividad, y de paso allanar el camino a mercados de mayor valor. De esta forma aumentaría la probabilidad que estas empresas pasen a la siguiente generación preservando así una valiosa fuente de ingresos y empleos para el núcleo familiar y para la sociedad en general.

 

Armando Rodríguez Jaramillo

@arj_opina

@naocluster

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