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Competitividad y know-how.

El escenario global está definido por países desarrollados y otros que no lo son, y entre ellos gravitan muchos que quieren apartarse de los segundos para aproximarse a los primeros. Es una lucha permanente por salir de un mundo con baja calidad de vida y pocos ingresos para acercarse a uno con mejores estándares y alto ingreso per cápita.

Pero en esta realidad hay algo más allá que una simple diferencia de ingresos, pues lo que en esencia hace la distinción es la producción de conocimiento y su aplicación, es la formación del talento humano, es la capacidad de innovar y usar la tecnología para producir bienes y servicios de alta complejidad.

Entonces bien podría un observador desprevenido decir que la clave está en mejorar la educación superior y en usar y difuminar la tecnología. Sin embargo, no es tan sencillo, pues esto significa una verdadera revolución para un país subdesarrollado.

Veamos el caso específico de la tecnología, esta requiere de conocimiento para hacerla y para usarla, de no ser así, se podría pensar que buscando en internet se puede saber cómo se hace algo, pero será que esto proporciona el cómo hacerlo. ¡He aquí la diferencia!

Supongamos que una persona padece de dolor en un diente, entonces tiene dos alternativas: consultar un artículo en la web sobre el tema o acudir a un odontólogo que tiene los equipos y el conocimiento para tratar la dolencia. O qué tal si se desea aprender a pilotar un avión, el interesado podría tomar un curso virtual u optar por ingresar a una escuela de aviación con instructores idóneos y equipos para el aprendizaje. Así que el tema no es solo de conocimientos, la tecnología trata de herramientas y de códigos, pero también de saber cómo hacerlo (know-how), capacidad y habilidad que está en los cerebros, en las personas.

De ahí que no basta con tener la tecnología, esta es adquirible, es esencial contar con el know-how individual, pero sobre todo de equipo.  Entre más compleja una labor mayor know-how requiere, pues es esencial un saber individual para volar un monomotor pero se precisa de un saber hacer en equipo para conducir un Airbus comercial.

Agricultura de subsistencia vs agricultura comercial.

Si el know-how es el saber hacer, entonces es obvio que la producción de bienes sencillos demanda saberes generales y la de bienes complejos saberes especializados. Consideremos el caso de una familia dedicada a la agricultura de subsistencia, sus miembros requieren de un saber hacer diverso con conocimiento sobre el clima y fases de la luna, selección de semillas, preparación del terreno, trazado y siembra manual, labores de deshierba y control de plagas, cosecha manual, empaque y comercialización, procesos que demandan una gran experticia y entrenamiento en diferentes campos porque ese agricultor lo hace todo.

Pero si observamos el caso de otro cultivador dedicado a la agricultura empresarial, notaríamos que usa semilla certificada y emplea maquinaria especializada para la siembra, el riego, el control de plagas, el cultivo y la cosecha; consulta reportes meteorológicos, usa análisis de suelos y fitosanitarios, demanda asistencia técnica y está conectado con sus compradores. Esto indica que usa maquinaria, equipos e insumos, aprovecha el conocimiento especializado y tiene acceso a información estratégica que él no produce. Es decir, usa tecnología y conocimientos diversos que mejoran su productividad y tiene una cadena de valor diferente al de la agricultura de subsistencia donde el techo lo pone la tecnología y no la capacidad física de los implicados.

La diferencia está en que el agricultor de subsistencia lo hace todo, el comercial usa tecnología y tiene un know-how especializado donde concurren otros agentes para obtener mayor productividad. El uno tiene un know-how de subsistencia, el otro uno de complementariedad.

El caso de Airbus.

Otra muestra de un know-how de complementariedad se encuentra en una compañía como Airbus, el mayor fabricante de aviones y equipos aeroespaciales del mundo, que tiene una planta de 63.000 personas que operan en 16 lugares diferentes de Francia, Alemania, España, Reino Unido y China, con subsidiarias en los Estados Unidos, Japón y la India. El ensamblaje final de las partes producidas en diferentes lugares tiene lugar en Toulouse, Francia; Hamburgo, Alemania; Sevilla, España; y Tianjin, China. Esta es una demostración de cómo saber hacer en equipó aplicando conocimientos especializados que se complementan para fabricar un producto de alta tecnología y complejidad, ejemplo diferente a si lo que hallaríamos en un taller de producción de ultralivianos.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster.

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Jillur Rahman

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