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Conferencia Mundial de Clusters en Bogotá - TCI 2017

27 de octubre de 2017 / No Comments

Bogotá será la sede de la 20 Conferencia Global de TCI 2017 "El futuro de los clústeres mediante la colaboración entre países y regiones" ("The Future of Clusters Through Cross-Country and Cross- region Collaboration"), evento organizado por Cámara de Comercio de Bogotá y el TCI Network entre el 7 y 9 de noviembre próximos. 


TCI Network es la red global de las principales organizaciones y profesionales con amplia experiencia en clusters y competitividad, que colaboran en un contexto abierto, flexible y práctico para avanzar en la práctica de la competitividad, la innovación y el desarrollo de clusters.

TCI conecta a profesionales de agencias de desarrollo, departamentos gubernamentales, organizaciones cluster, instituciones académicas, empresas y organismos multilaterales en más de 110 países. Fundada en 1998, TCI es una organización sin fines de lucro, no gubernamental, con alcance global y abierta a miembros de todos los continentes.

El TCI 2017 se focalizará en la identificación de tendencias emergentes de clústeres y en las alianzas para la colaboración y complementariedad entre países con el fin de obtener mejores políticas industriales, mejores negocios y mejores prácticas de gestión.

El hecho de haber escogido a la Cámara de Comercio de Bogotá como anfitriona de la Conferencia, representa un espaldarazo a su labor de fortalecer las capacidades empresariales y mejorar el entorno empresarial en la capital de Colombia, en especial, por el denodado trabajo realizado durante el último lustro para consolidar las agendas de desarrollo de clústeres que hoy le permite a la ciudad registrar 13 iniciativas de clúster en sectores estratégicos como: prendas de vestir; joyería; calzado, cuero y productos de cuero; negocios y turismo relacionado con eventos; gastronomía; música; industrias creativas y relacionadas con el contenido; lechería; software y TI; energía; comunicaciones gráficas; productos cosméticos; y salud.


A estos logros se suma su liderazgo para poner en marcha la Estrategia de Innovación Inteligente Regional (RIS3) y focalizar los esfuerzos y recursos de actores públicos, privados y académicos en cinco áreas prioritarias: Región Creativa de Bogotá, Bio-hub, Servicios Empresariales, Hub de Conocimiento Avanzado y Ciudad-Región Sostenible.

De igual forma, la realización del TIC 2017 en el país es un reconocimiento a las gestiones del Ministerio de Comercio, Industriay Comercio, INNpulsa Colombia y las cámaras de comercio de 22 departamentos en la formulación y puesta en marcha de 51 Rutas Competitivas o Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad, así como a la consolidación de la Red ClústerColombia con la participación del Consejo Privado de Competitividad. Estos procesos han fomentado la implementación de numerosas iniciativas clúster en negocios estratégicos contribuyendo a la articulación de empresarios e instituciones públicas, privadas y académicas, fortaleciendo la competitividad empresarial y facilitando la inserción de las empresas en las cadenas globales de valor.

La agenda de la 20 Conferencia Global de TCI 2017 incluye el denominado Clúster Tour para que los participantes nacionales y extranjeros conozcan cómo funcionan y qué resultado han logrado las iniciativas clúster de Bogotá-Región. Durante el segundo día expertos internacionales en clúster presentarán los casos y experiencias en la implementación de mejores políticas de desarrollo productivo (política industrial moderna) en el mundo, los esfuerzos para materializar los resultados obtenidos y las propuestas para encontrar elementos que conduzcan a procesos de colaboración y complementariedad entre países y regiones. En el tercer día se abordará las mejores implementaciones y mejores negocios tocando lo relacionado con las capacidades, habilidades, instrumentos y prácticas requeridas para impactar positivamente ecosistemas complejos y poner en práctica políticas y agendas de competitividad e iniciativas clúster.


De ahí que la realización de la 20 Conferencia Global de TCI 2017 sea una excelente oportunidad para conocer los diferentes planteamientos y experiencias de la voz de expertos internacionales en clúster y, de paso, hacer visibles las iniciativas clúster que se implementan en varias regiones de Colombia.

Por las razones expuestas, NaoClúster concluye que los gobiernos locales, gremios, universidades, agencias para el desarrollo, investigadores y consultores que en el país trabajan en competitividad, productividad e implementación de iniciativas clúster, así como en asuntos relacionados con el desarrollo productivo, no deben dejar pasar la oportunidad de asistir a la 20 Conferencia Global de TCI 2017.

La información sobre la programación, sede de la Conferencia y procedimiento para inscribirse se encuentra disponible en la Cámara de Comercio de Bogotá.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.co

Los ciclos de vida de los clústeres

26 de octubre de 2017 / No Comments
Los clústeres son realidades económicas no planeadas presentes en un territorio que responden a dinámicas propias de la economía, de las decisiones políticas, de la llegada de innovaciones y tecnologías, de la aplicación de nuevos conocimientos y de la evolución en los gustos y necesidades del consumidor, de ahí que tengan grados de evolución relacionados con la rentabilidad y crecimiento de los negocios en los que participan, experimentando, de forma similar a los sistemas vivos, etapas de juventud, madurez y senectud.

Ellos tienen como semilla a empresarios que aprovechan la existencia de atributos que avalan o apalancan una idea de negocio a partir de ventajas naturales (yacimientos, climas, suelos, etc.), localizaciones estratégicas (rutas de transporte, ubicación, puertos, aeropuertos), habilidades particulares presentes en una región o la existencia de centros de investigación o de transferencia tecnológica, hechos que a la postre definen ciclos de vida que se pueden enunciar de la siguiente manera:

Clúster en incubación o emergente.
Son aglomeraciones en etapa de despegue caracterizadas por “emprendimientos tempranos”, razón por la cual acusan fragilidad y vulnerabilidad corriendo el riesgo de permanecer pequeños o no despegar. Requieren de empresarios líderes dotados con determinación y visión sobre el futuro del negocio en el que compiten, así como de instituciones de apoyo que desempeñan el papel de animadoras permanentes contribuyendo a superar este periodo de arranque, etapa que en cierta forma se parece al denominado “valle de la muerte” de los emprendimientos.

Clúster en crecimiento o consolidación.
Se refiere a aquellos clústeres dotados de estrategias competitivas que facilitan su incursión en mercados más exigentes con productos y servicios de mayor complejidad. Son aglomeraciones en consolidación con capacidad de atraer empresas, talento humano y capital. En esta etapa es usual que a los “emprendedores tempranos” (ciclo de incubación) se les unan “emprendedores tardíos[1]” una vez comprueben las bondades y beneficios de las iniciativas clúster; de igual forma, a las instituciones pioneras se les unirán otras (gubernamentales, gremiales o académicas) aumentando la oferta de instrumentos de apoyo empresarial.

Clúster maduro.
Corresponden a clústeres exitosos, fácilmente identificables, dotados de estrategias dominantes con economías de escala basadas en dinámicas internas con mayor rivalidad entre empresas, producción de bienes y servicios complejos, consolidación de modelos de negocios robustos, presencia de empresas que prestan servicios especializados a la cadena de valor, apropiación de la innovación, uso intensivo de I+D, atracción de inversiones y concentración de talento humano calificado, características estas que favorecen su inserción en cadenas globales de valor dirigidas a mercados sofisticados. Estos clústeres tienen mejor articulación entre empresas e instituciones, disponen de gobernanzas sólidas, hacen tránsito hacia procesos de especialización inteligente, generan  reputación regional y son instrumentos apropiados para el marketing territorial.

Clúster en declive.
Ocurre cuando los negocios decaen y se pierde participación en el mercado. Antes de llegar a este punto, o si se está en él, es procedente realizar un análisis estratégico a los negocios en los que participan las empresas del clúster con el fin de revertir la curva decreciente y pasar a un ciclo de renacimiento.

Clúster fósil.
Son aglomeraciones cuyos negocios decayeron y desaparecieron del mercado. Algunos los llaman coloquialmente “clúster museo”.

Clúster en renacimiento.
Se refiere a clústeres en declive que luego de un análisis profundo redefinen su negocio con estrategias basadas en nuevas tecnología y transformación de empresas, lo que les permite evolucionar hacia un clúster en crecimiento.

Es relevante considerar que estos ciclos de vida no se dan de forma secuencial, pues para que un clúster pase por las fases de declive o de fósil, no necesariamente tuvo que transitar por los ciclos de crecimiento y madurez. Recuerde que en cualquier etapa de vida de los clústeres, aún en la de incubación, los negocios pueden perder atracción y rentabilidad con las consecuencias que esto puede acarrear si no se redefine el negocio y se replantea la estrategia competitiva

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com




[1] Los empresarios tardíos son los que inicialmente observan cómo les va a los emprendedores tempranos antes de tomar la decisión de avanzar. Son, en esencia, cautelosos, no osados. 

3 marcas del Clúster de Café del Quindío escogidas por Almacenes Exito

12 de octubre de 2017 / No Comments
Las marcas hacen parte del Clúster de Cafés Especiales del Quindío que apoyan entidades gubernamentales, gremiales y académicas.

En el área de cafés especiales de los almacenes Éxito de 26 ciudades del país serán incluidas tres marcas de café del Quindío, Kabú, Señor C y La Morelia; que han desarrollado un trabajo en el marco del clúster de cafés especiales de la Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío, Ccaq.

La entidad indicó que la gestión realizada con Éxito tiene como objetivo ampliar los mercados de los productos de la región para incrementar las ventas del sector; exhibir y dar a conocer a clientes locales, nacionales y extranjeros, los cafés diferenciados y de calidad del departamento en un área especializada y distinta a los de un café convencional; y potenciar la iniciativa clúster del gremio.

Nota completa en La Crónica del Quindío

Clúster del Cuero del Quindio ya es una realidad

11 de octubre de 2017 / No Comments
¡Ya es una realidad! El Quindío se prepara para lanzar su 1ª colección de cueros de Alta Gama. La Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío logró que cinco empresas del sector de La María se unieran para crear una nueva empresa (Leathear Andina S.A.S) que promete incrementar la rentabilidad del sector. Italia fue el primer destino internacional que visitaron los empresarios para realizar contactos con clientes potenciales, adquirir conocimientos en tendencias de moda mundial y evaluar maquinaria de vanguardia.

Nota completa en Cámara de Comercio de Armenia y del Quindio


Clúster lanzará su primera colección de cueros de alta gama en 2018


Empresario Rogelio Betancurt
Empresarios de Leather Andina participaron de feria en Milán para conocer lo último en tendencias y maquinaria.

Leather Andina SAS, empresa constituida por cinco empresarios de las curtiembres de La María a través del clúster de cuero de la Cámara de Comercio de Armenia y del Quindío, trabaja en su primera colección que se lanzaría al público el primer semestre de 2018.

Andrés Leonardo León, consultor del clúster de cuero, indicó que la línea de productos estará enfocada para los mercados de calzado y marroquinería.


“Nosotros no somos transformadores, vendemos la materia prima, es decir, las pieles ya procesadas con diseños, texturas y colores. Quienes fabrican calzado y marroquinería empezarán a adquirir el cuero entre noviembre y marzo para crear sus colecciones para el segundo semestre de 2018”.

Nota completa en La Crónica del Quindío

La tercera vía para la innovación de Gatorade

10 de octubre de 2017 / No Comments
Por David Robertson

Cuando se trata de innovación, las empresas tienen un sesgo considerable frente a lo nuevo: la idea de crear un nuevo producto rompedor, la perspectiva de aumentar la cuota de mercado con nuevas ofertas y el deseo de triunfar con una tecnología radicalmente nueva frente a una empresa consolidada pero lenta (un atractivo intrínseco para las empresas que desean crecer). Por si fuera poco, los productos heredados (con versiones antiguas) parecen partir de una desventaja natural. A los líderes empresariales y los responsables de producto les preocupa que estos productos principales, que han estado en el mercado durante tantos años, ya no puedan ofrecer mucho más. ¿Cómo podrían funcionar lo suficientemente bien en el mercado como para lograr los objetivos de la empresa?

¿Debería escuchar los cantos de sirena e intentar ir más allá del negocio principal? ¿Debería probar nuevas tecnologías capaces de disrumpir la oferta de productos actual? ¿Debería buscar nuevos mercados "de océano azul" que le permitan redistribuir esos mismos productos de forma más emocionante?
Mi consejo es resistir la tentación. Demasiado a menudo, la preocupación por encontrar o crear nuevos productos brillantes puede hacer perder de vista una oportunidad más rentable y de menor riesgo: revivir un producto existente gracias a un proceso de innovación en torno a él.

Nota completa en Harvard Business Review

Hola, a la tercera ola del café

4 de octubre de 2017 / No Comments
Varios analistas han hablado de la existencia de momentos definitivos en el consumo del café. Y aunque las fechas obran como meros referentes, la primera ola del café se asocia a la aparición de la compañía Folgers Coffee Company fundada por J. A. Folger en San Francisco en el siglo XIX que con el tiempo se convirtió en la principal marca de café en los Estados Unidos, hecho que determinó que por primera vez una marca describiera las cualidades del café tostado y molido y lo pusiera al alcance de todos favoreciendo el consumo de café de calidad estándar de manera exponencial.

El inicio de la segunda ola se ubica en la década del setenta y se asocia a un aumento de la calidad del café disponible y a la tendencia del consumidor de apreciar la taza por sus atributos, lo que hizo que el café dejara de ser una necesidad para convertirse en un producto de mayor sofisticación. Fue cuando irrumpieron compañías como Starbucks (Seattel) y Peet´s Coffee (Berkeley) que ofrecieron diferentes grados de tostión y preparación y de paso se impulsó una mayor consciencia sobre la importancia de la trazabilidad de la calidad del café desde la taza hasta el caficultor aumentando el interés del consumidor por conocer sobre el grano y de las bondades del bebestible.

Pero esto no paró ahí, pues en lo que va corrido del presente siglo se viene hablando de la tercera ola del café que revoluciona las formas tradicionales de cultivarlo, tostarlo, prepararlo y degustarlo.  Esta ola, con foco en los cafés especiales, involucra acciones de colaboración, comunicación y generación de confianza entre el consumidor y el caficultor, pasando por las tiendas especializadas, baristas, tostadores y comercializadores. Por sus características se podría decir que ésta tendencia se fundamenta en tres aspectos: calidad, servicio al cliente y experiencia memorable.

El primero, la calidad, depende de su trazabilidad a lo largo de la cadena de valor favoreciendo el trato directo entre productores, tostadores y baristas, y permitiendo conocer cómo son las prácticas cultivo, el perfil de taza en finca, las curvas de tostado de acuerdo a las características del grano y las distintas preparaciones con las que se satisface a un consumidor sofisticado que demanda una buena bebida.

Los otros dos aspectos, servicio al cliente y experiencia memorable, van cogidos de la mano porque maridan de forma perfecta. La clave es que el consumidor se sienta especial con un café especial. De ahí que una barra de café debe enmarcarse en un ambiente cálido y agradable para compartir con el cliente la historia (storytelling) que hay detrás de una taza, una narración que involucre a todos los que intervienen y hacen posible llevar al paladar del cliente los mejores atributos del grano. En esto se distingue un buen café y un excelente servicio, es lo que permite que el consumidor pueda saborear ciertas notas y entender por qué razón producir y procesar café de calidad demanda un gran esfuerzo y profundos conocimientos.  

El servicio al cliente y la experiencia memorable es la combinación de conocimiento, cultura y hospitalidad. La tercera ola es una actitud en torno al cliente. Es aprender a apreciar la calidad. Es evolucionar la forma de producir, preparar, presentar y disfrutar el café. Es ser capaces de conectar la cadena de valor con el paladar del consumidor. Es proveer una experiencia memorable susceptible de repetirse una y otra vez.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com


La innovación está abierta a todos, aunque no es para todos

2 de octubre de 2017 / No Comments
La innovación no es moda ni capricho, es una expresión de la creatividad humana ante la necesidad de solucionar problemas o el deseo de crear productos útiles a la sociedad. De ahí que no sea preciso  pertenecer a un club privado o a una cofradía para gozar de los derechos de explorar, descubrir y crear. ¡No!, ella es abierta a todos aunque no sea para todos, por lo que muchas son las empresas con deseos de innovar pero pocas las que en la práctica lo logran.

No basta con asumir riesgos y romper esquemas, pues además de tener claridad conceptual y estratégica, se requiere tesón para empezar y terminar procesos. Creatividad e innovación no son sinónimos: lo primero se orienta en hacer cosas nuevas y diferentes, lo segundo en generar valor cliente. No todo lo nuevo de por sí es virtuoso ni basta la curiosidad para ser creativo, ya que para tener ideas portadoras de valor es necesario ser innovador.

Pero por buenas que sean las ideas, éstas no se hacen realidad por arte de magia. Su ejecución necesita de un proceso sistemático y ordenado que requiere organización, disciplina y perseverancia, asuntos que se relacionan con viabilidad, generación de valor y factibilidad.

Viabilidad.
Muchas empresas se enfrentan a modos tradicionales de pensar impulsados por su propia inercia y que terminan por levantar barreras difíciles de franquear. Entre el temor de dejar la zona de confort por la que se transita con confianza, y la incertidumbre de hacer cosas nuevas con el riesgo de fracasar, irremediablemente aparece la indecisión, esa a la que se alude con frases como: «si siempre hemos hecho las cosas así y han funcionado, ¿para qué hacerlo diferente?».

De ahí que las ideas deben ser sometidas a análisis interdisciplinarios y críticos al interior de las organizaciones con el objetivo de identificar y valorar su aplicabilidad y viabilidad técnica, operativa, administrativa, legal y comercial.

Generación de valor.
La innovación es importante si le entrega valor al cliente, si éste la aprecia por lo que le aporta. Hay que definir quién es en realidad el comprador teniendo presente que éste necesita del producto y las empresas de él.

Así que la idea de proyecto debe ser valorada por el consumidor con el fin de comprender el por qué un determinado producto o servicio le satisface, cuál es la solución que le aporta o sensación que le transmite por la que está dispuesto a pagar.

Factibilidad.
Con éste último filtro se define si la innovación es conveniente, si generará beneficios tangibles al cliente y a la organización, paso que permite identificar si es bien percibida y aceptada.

De ser así, es necesario cuantificar la inversión requerida y los beneficios netos estimados. Si los cálculos son positivos para la empresa y generan valor al cliente, es probable que se esté ante un proyecto de innovación.

La práctica de estos tres pasos allana el camino hacia la cultura de innovación, que precisa, como lo dije, de un proceso sistemático y ordenado para establecer un ambiente que facilite su apropiación mediante acciones esenciales como:

- Toma de conciencia por parte de la alta dirección, y la organización en general, de que la innovación implica asumir y superar fracasos sin que ellos sean causa o motivo para abandonar los proyectos.

- Integración de equipos interdisciplinarios. Esto enriquece el análisis, disminuye los riesgos y permite enfoques diferentes y complementarios sobre la innovación y su implementación.

- Evaluación del valor que el proyecto le genera al cliente por cuanto él es el máximo juez de la innovación.

- Aumento del portafolio de productos y servicios impactando positivamente la productividad y creando ventajas competitivas.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com