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¿Qué tal hoteles sin recepción?

28 de julio de 2017 / No Comments
En los últimos años se habla del turismo de experiencias como aquel que se fundamenta en ofrecer momentos memorables a los clientes, producir emociones y pasiones que causen satisfacción y hagan gratas las estancias en viajes de placer o de negocio. En pocas palabras, es saber tocar los sentimientos para seducir desde adentro.

En este sentido, las compañías cada día se interesan más en entender al consumidor por lo que los hoteles se esfuerzan por acercarse a los clientes en el antes, durante y después, proceso que se facilita con la tecnología digital por las alternativas que ofrece para interactuar con el cliente. Y no es que haya que estar en la moda de la transformación digital, sino que es necesario comunicarse con un comprador que está conectado de forma permanente a la red mediante dispositivos móviles y que usa aplicaciones (app) que facilitan su diario vivir y aumentan su productividad y eficiencia laboral.

Esto fue comprendido por la compañía NH Hoteles, cadena española fundada en 1978 que opera cerca de 60.000 habitaciones con 400 hoteles en el mundo, que tomó la decisión de transformar servicios y tecnología para conectarse de una manera diferente con el cliente asumiendo una estrategia de diferenciación, por lo que la organización integró los sistemas de sus hoteles en los 30 países donde operan recopilando información relevante para la administración de la cadena, ya sea en el ámbito de recursos humanos, proveeduría y ventas, como en asuntos tan dispendiosos para los clientes y empleados como el registro del huésped en tiempo real sin que tenga que pasar por la recepción al ingreso (check in) y salida (check out) de sus hoteles, haciendo posible esta operación mediante su móvil o tableta con la opción de elegir la habitación de su preferencia.


Pero no sólo es este servicio, también a través del dispositivo móvil se puede controlar la temperatura, el encendido y apagado de luces, el uso del televisor, pedir servicio de lavandería y restaurante a la habitación, y hasta conocer del clima, rutas a tomar e información de la ciudad donde pernocta, todo esto mediante una aplicación que hace que la domótica contribuya a una memorable la estadía.

De otro lado, la tecnología aporta innumerables datos sobre el perfil del cliente, su rango de edad, preferencias de comida, lecturas, distracciones, gustos, motivos de viajes, ocupación y muchos otros, que una vez procesados e interpretados hacen posible personalizar el servicio en cualquier hotel de la cadena gestionando de una manera eficiente y efectiva sus recursos.

Y como si los beneficios pararan aquí, también empieza a quedar atrás el mundo de las tarifas estáticas para pasar, gracias a la gestión de la información en tiempo real, a ofrecer un sistema de precio abierto en el que cada 30 minutos se revisan tarifas de acuerdo a la oferta y demanda para que el cliente tenga la elección de escoger y el hotel pueda mejorar su porcentaje de ocupación.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director de NaoClúster - armando@naocluster.com

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Las nuevas reglas de la estrategia en la economía digital

21 de julio de 2017 / No Comments

¿Cómo podemos explicar la rápida conquista de la iPhone en la industria? ¿Cómo podemos explicar la caída en picado de sus competidores? Nokia y el resto disfrutaban de las ventajas estratégicas habituales que deberían haberles protegido: un producto claramente diferenciado, marcas de confianza, sistemas operativos líderes, procesos logísticos excelentes, una regulación favorable, presupuestos de I+D enormes y capacidad de actuar a gran escala sin paragón. En general, estas empresas parecían estables, rentables y bien cimentadas.

El iPhone desde luego tenía un diseño innovador y prestaciones originales. Pero en 2007, Apple era un actor débil que no representaba amenaza alguna y se encontraba rodeado por gorilas de 400 kilos. La compañía de Cupertino tenía menos de un 4 % de la cuota del mercado en sistemas operativos para ordenadores de sobremesa y ninguna en absoluto en lo que a telefonía móvil se refiere.

Como explicaremos, Apple (junto al sistema operativo Android de Google) superó a las empresas ya consolidadas al aprovechar el poder de las plataformas y las nuevas reglas estratégicas que permiten. Los negocios de plataformas juntan a productores y consumidores para que produzcan intercambios de gran valor. Sus principales activos son la información y la interacción, las cuales también suponen el origen del valor que generan y su ventaja competitiva.

Leer artículo completo en Harvard Business Review


Reflexiones sobre la noción de cluster

14 de julio de 2017 / No Comments
Los clusters, realidades económicas que le apuntan al fortalecimiento de la competitividad de las empresas para ayudar a mejorar su estrategia, poco a poco han sustituido los enfoques sectoriales de la economía que evidencian limitaciones al momento de aplicar estrategias competitivas porque abarcan numerosas empresas que compiten en múltiples negocios con retos diferentes.

Michael Porte definió[1] a los clusters como concentraciones geográficas de empresas, proveedores especializados, proveedores de servicios, compañías en industrias relacionadas e instituciones de apoyo (universidades, centros de desarrollo tecnológico, centros de investigación, agencias regulatorias, gremios, etc.) que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas”, lo que sugiere que son unidades económicas que tienden a la especialización mediante actividades comunes y complementarias que generan valor. De ahí que se perciban como conjuntos de empresas, instituciones y agentes relacionados entre sí, que se localizan en un entorno cercano y se caracterizan por: competir y cooperar al tiempo, contribuir a un mayor conocimiento y articulación de la cadena de valor, facilitar el acceso a talento especializado, permitir que las prácticas se difundan entre sus integrantes, ayudar a alinear instituciones de formación e investigación especializadas en transmitir conocimiento técnico y empresarial, y proporcionar la diversificación de los riesgos derivados de la cadena de suministro al contar con una amplia base de proveedores.

Sin embargo, es conveniente reflexionar si en realidad estas concentraciones de empresas gravitan alrededor de un ámbito geográfico en particular, de una cadena de valor o de ambos. En la práctica, pocas veces se da que en una región coincidan todos los eslabones de una cadena de valor de un clúster, siendo usual encontrar en un territorio empresas que se especializan en ciertos eslabones (por ejemplo, transformación) con proveedores en otros lugares articulados a través de prestadores de servicios logísticos (cadena de suministro) o actividades de apoyo. Así que la noción de cluster parece acomodarse mejor a aglomeraciones de empresas referidas a cadenas de valor, que no a ubicación, tesis que se sintoniza cada vez más con la realidad tecnológica que caracteriza a la cuarta revolución industrial basada en el internet de las cosas, la inteligencia artificial, la computación en la nube, el big data y la impresión 3D, innovaciones que facilitan la interacción de empresas sin importar su sitio de operación.

De forma que, tomando como punto de partida la definición de Porter y considerando los planteamientos esbozados en el párrafo anterior, me aventuro a plantear, a manera de reflexión, la inclusión, en el enunciado, de términos como cadena de valor y desafíos a enfrentar, así: Los clusters son concentraciones de empresas, proveedores especializados, proveedores de servicios, compañías en industrias relacionadas e instituciones de apoyo articuladas alrededor de una cadena de valor independiente de su localización geográfica, que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas y que tienen desafíos similares.

Aunque las definiciones sirven para precisar conceptos y ordenar ideas, lo esencial es que los clusters han mostrado ser eficientes al impulsar acciones alineadas a la estrategia competitiva de las empresas, innovar en sus modelos de negocios y facilitar la articulación local a las cadenas globales de valor, al comportarse como plataformas de proyectos para promover iniciativas alineadas a la visión estratégica de futuro, al concentrar y facilitar el intercambio de conocimiento y experiencias relacionadas con mercados, negocios, tendencias y tecnologías clave (incluyendo casos de éxitos y fracasos), al fomentar la construcción de relaciones de confianza y consolidar la cooperación para facilitar que las empresas hagan lo que por sí solas no pueden realizar y al estimular la formación de redes de negocios (networking) entre proveedores y clientes.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com



[1] Porter, Michael (1998). Competitive Advantage of Nations

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Transformación digital: cómo utilizarla a nuestro favor

9 de julio de 2017 / No Comments
En la economía actual, las industrias están siendo sacudidas por la transformación digital, un concepto explorado por el economista Klaus como Schwab en su libro titulado La Cuarta Revolución Industrial. Sin embargo, señala PwC en su informe IQ Digital 2017, “las empresas no han podido adaptar las nuevas tecnologías lo suficientemente rápido como para mantenerse en ventaja al cambio constante”. Al retrasar el cambio, las empresas se arriesgan a perder su cuota de mercado o fracasan en conjunto, lo que en muchos casos se traduce en la pérdida de puestos de trabajo.

Ya sea un gerente o un colaborador único, como individuos, cuanto más entendamos acerca de las nuevas tecnologías y cómo pueden moldear y mejorar nuestros negocios, mejor podremos ayudar a nuestras compañías a adoptar nuevas tecnologías y tener éxito. Pero, ¿cómo podemos hacer esto?



Cluster, nada más

1 de julio de 2017 / No Comments
15 características de los clusteres para evitar confundirnos.

Hay épocas en las que ciertas palabras se vuelven frecuentes, al decir de las redes sociales, se tornan virales. Términos como mejoramiento continuo, reingeniería, calidad total, competitividad, productividad e innovación han sufrido, de momento, del uso y el abuso como si fueran cliché. De igual calentura parecen sufrir muchos de los que emplean la palabra cluster para nombrar cualquier actividad económica, recordándonos el dicho popular que reza: “lo que es moda no incomoda”.

De ahí que teniendo en cuenta que los clusters son aglomeraciones de empresas enfocadas en un mismo negocio con múltiples nexos entre sí, que comparten desafíos similares y que tiene el objetivo fundamental de ayudar a las empresas a mejorar la estrategia,  me atrevo a listar, sin que su orden signifique prioridad, algunas notas sobre lo que son y el rol que representan los clústeres en el desarrollo regional:   


1) Los clusters son una renovada forma de ver la geografía económica de un territorio con base en negocios estratégicos y no por sectores económicos.

2) Son realidades económicas locales con capacidad de causar un determinado impacto económico, cualquiera sea su grado de consolidación y especialización.

3) Las empresas, gobiernos, universidades y centros de formación, centros de desarrollo tecnológico y gremios son considerados actores o agentes de un clústers, y como tal son responsables de la estrategia regional de industrialización y desarrollo productivo.

4) Su foco es la empresa. Si no hay empresas no hay cluster, ellas son las protagonistas y el músculo de estas aglomeraciones.

5) Los actores de un cluster se articulan en una cadena de valor alrededor de la estrategia, por lo que son espacios de dialogo y construcción de confianza y colaboración entre empresarios y líderes de las instituciones.

6) Sirven para promover la construcción de visiones compartidas de futuros plausibles y alcanzables, facilitando que los empresarios hagan lo que por sí solos no pueden hacer o se les dificultaría realizar.

7) Hace posible construir gobernanzas que distribuyan los poderes y faciliten la toma de decisiones, de esta forma impulsan la consolidación de nuevos liderazgos haciendo visibles a aquellos actores con mayor capacidad de gestión y visión prospectiva independientemente de su tamaño, poder y prestigio.

8) Son orientados por cluster manager con liderazgo y cohesión, con credibilidad y conocimiento, que entiende la estrategia y tiene la capacidad de vender e impulsar ideas. Cumplen el rol de facilitadores.

9) No con  un club cerrado con membresías para ingresar. A él pueden entrar, a voluntad, los actores que participan de la cadena de valor, pero asumiendo roles y compromisos.

10) Le proporciona a las empresas mejor acceso a los bienes públicos y a los servicios de las instituciones creando una nueva forma de diálogo alrededor de negocios estratégico.

11) Facilita el intercambio de conocimiento entre empresas de diferentes eslabones de la cadena de valor, el mejoramiento de la productividad, la apropiación y aplicación de la innovación y la transferencia de tecnología favoreciendo la especialización inteligente del territorio y creando mayor valor al cliente.

12) Estimula los emprendimientos, en especial en los eslabones de la cadena de valor que son ineficientes o que requieren de empresas que ofrezcan apoyos complementarios.

13) Concentran talento humano de excelencia, proveedores de calidad y producto y servicios sofisticados.

14) Genera reputación y reconocimiento regional favoreciendo la labor de marketing territorial para atraer inversión, crear empresas y transformar la región en sede de eventos especializados como ferias, congresos, convenciones y visitas de referencia.

15) Un cluster le permite a sus actores conocer los retos que enfrentan, los negocios en los que deben competir, cómo y con quien hay que trabajar, qué talento humano y conocimientos se necesitan y que arreglo institucional se requiere.

Son estas y otras cosas las que caracterizan la existencia de un cluster y no el uso desmedido de su nombre para publicitar una acción de gobierno o llamar la atención sobre un determinado negocio o iniciativa empresarial.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

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ZINNAE recopila buenas prácticas del modelo danés de gestión de Clusters

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La agenda incluye una formación con Quercus Group, consultora especialista en desarrollo económico regional a través de clusters, con la participación de la Asociación nacional de clusters de Dinamarca, Cluster Excellence Denmark. La agenda incluye una formación con Quercus Group, consultora especialista en desarrollo económico regional a través de clusters, con la participación de la Asociación nacional de clusters de Dinamarca, Cluster Excellence Denmark.


El consorcio europeo INNO-DROP, formado por cuatro Clusters –uno de ellos, ZINNAE, participa esta semana en una visita a la cuna de los Clusters en EuropaDinamarca. La agenda incluye una formación con  Quercus Group, consultora especialista en desarrollo económico regional a través de clusters, con la participación de la Asociación nacional de clusters de Dinamarca (Cluster Excellence Denmark). La visita concluye con varias reuniones con Clusters daneses del sector TIC y el sector salud.