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La competitividad no es un fin en si misma

Luego de más de una década de funcionamiento del Sistema Nacional de Competitividad e Innovación, tiempo con logros y fracasos, me permito plantear algunas reflexiones por fuera del concepto de la triple hélice y de la inflexibilidad de las normas que regulan la competitividad y la retórica sin emociones que acapara el discurso oficial, para esbozar otros enfoques que nos lleven a comprender el desafío al que nos enfrentamos.

Desde los Conpes 3439 (2006) y 3527 (2008) que definieron la institucionalidad y la política de competitividad y productividad,  hasta el Conpes 3866 (2016) de Política Nacional de Desarrollo Productivo,  pasando por leyes, decretos y planes de desarrollo nacionales y territoriales, mucha agua ha corrido bajo el puente sin que necesariamente se haya avanzado lo propuesto, así se infiere del Reporte Mundial de Competitividad (2016 - 2017) del Foro Económico Mundial que situó a Colombia en el puesto 61 sobre 138 economías y del Anuario Mundial de Competitividad del Institute for Management Development (IMD) que en 2017 ubicó al país en el puesto 54 entre 61 economías. Esto sin considerar el Escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia (Cepal) y el Índice Departamental de Competitividad (Consejo Privado de Competitividad y Universidad del Rosario).

En el país, por lo general, se ha direccionado (¿controlado?) desde el centro la gestión de la competitividad, productividad e innovación de los departamentos bajo el supuesto de mantener cierta articulación y coherencia nacional, proceder que deja cierto tufillo de centralismo que homogeniza la diversidad regional y constriñe el sano principio de la autonomía. De ahí que hayan comisiones regionales de competitividad dotadas de estructura similares, planes regionales de competitividad con apuestas productivas semejantes y agendas integradas con instrumentos de política que obedecen a un modelo predefinido, todo en el marco de un Sistema Nacional de Competitividad que no logra articularse con el de Ciencia, Tecnología e Innovación, y de una Comisión Nacional de Competitividad que poco dialoga con sus homólogas departamentales ni con entidades del sector agropecuario como el Ministerio de Agricultura.

No hay duda que este desajuste se torna más crítico al considerar el agotamiento de los modelos de gestión institucional y empresarial, la precaria concientización de la importancia del fortalecimiento de la competitividad, la alta rotación de funcionarios públicos, los cambios de gobiernos territoriales, la frecuente expedición de normas, la dinámica de la economía y la insistencia por focalizar la competitividad cada vez más en el entorno y menos en la empresa.

Así que un sistema que ha funcionado por compartimientos (Codectis, Consejos Mipyme y de Emprendimiento, CRC, etc.), no empezará a operar acopladamente porque que lo diga una agenda integrada única de competitividad, ciencia, tecnología e innovación (Conpes 3866 de 2016). Para lograrlo, es necesario que los involucrados cambien la forma de pensar, que se desprendan de atavismos y de ciertas prácticas que les han dado poder y capacidad de movimiento, que acojan otros modelos de gestión. La competitividad no es un fin en sí misma ni tampoco un objetivo, es, en esencia, un medio de transformación, un pensamiento disruptivo donde cimentar un nuevo arreglo para el desarrollo productivo que precisa desaprender para volver a aprender. Pero, si esto es así, ¿quién debe asumir este proceso de cambio mental en instituciones y empresas?: ¿los gobiernos, las cámaras de comercio, las universidades…?

Aquí cabe una analogía con las Rutas Competitivas, que, si bien son iniciativas para fortalecer la competitividad de las empresas a través de la identificación de segmentos de negocios atractivos, rentables y de crecimiento futuro, son ante todo un medio para impulsar cambios de mentalidad empresarial sin los que no sería posible avanzar en el fortalecimiento de la competitividad. Esto se logra entendiendo el negocio en el que se quiere competir y la estrategia a implementar, para luego hacerla realidad a través de la ejecución de planes de acción.

En efecto, las agendas integradas no sustituyen a los planes regionales de competitividad, sino que los instrumentaliza ya que en ellos están las apuestas productivas locales, por lo que, si los planes están desactualizados o desfasados, difícilmente habrá una agenda integrada coherente. De igual forma, si los responsables no han interiorizado y apropiado la competitividad, esta no se dará porque exista una agenda integrada, la cual, de no es aplicada por “conversos”, dejará de ser un instrumento funcional. He aquí la importancia de contar con una pedagogía continua para hacer este viaje al futuro que es la competitividad.

Entonces, más que pensar en esquemas, normas y metas, hay que definir el propósito superior de la competitividad (que no la visión), punto de partida para ese viaje al futuro que ella supone. De este propósito superior depende que sean efectivos y fructíferos los componentes horizontales y verticales de las agendas integradas, la construcción de lenguajes compartidos, los proyectos estratégicos y apuestas productivas, los procesos de gobernanza, la renuncia a lo que no se puede hacer para que otro lo haga (si no tiene la capacidad de hacerlo, suéltelo), la definición de roles y responsabilidades, el desprendimiento de egos y la construcción de nuevos liderazgos basados en la capacidad de hacer y no en el peso específico que se tenga.

En esto radica, en parte, la clave para que la competitividad y los clústeres fluyan: primero concientizar, fundamentar y apropiar, luego implementar.

Armando Rodríguez Jaramillo.
Director de NaoClúster - armando@naocluster.com

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Jillur Rahman

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