Innovación abierta es un término en boga desde que Henry Chesbrough[1]
lo definiera en su libro “Openn Innovation” en 2003 como “el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar
la innovación interna y ampliar los mercados para el uso externo de dicha
innovación.”
Sin
embargo, con el paso del tiempo, se ha limitado el concepto de innovación
abierta a flujos de información e ideas nuevas de oferentes externos (de afuera
hacia adentro) que aportan soluciones a una organización simplificando
procesos, costos y tiempos; pero pocos se han ocupado de la innovación abierta de
adentro hacia afuera, tal vez porque
las empresas han aceptado que entren ideas y conocimientos pero que estos no salgan
de ellas, pensamiento inercial sobre el que se ha querido parapetar supuestas ventajas
competitivas.
De
otra parte, las innovaciones necesitan de
modelos de negocios que lleven el producto o servicio creado o mejorado al
consumidor, lo que sugiere que hay tanta
innovación involucrada en la creación de un nuevo producto o servicio como en la
generación del modelo de negocio necesario para comercializarla.
Un ejemplo de
innovaciones que pudieron surgir de adentro hacia afuera y que carecieron de modelo
de negocios que lo hiciera factible es el de la compañía multinacional Kodak,
dedicada al diseño, producción y comercialización de equipos fotográficos. En
mi artículo Ser grande no da seguridad, escribí: “Durante el siglo XX las cámaras, rollos y revelado Kodak dominaron el
mercado por lo que fue reconocida como la marca más popular de la fotografía.
Sin embargo, a pesar que la organización sabía de los adelantos de la
tecnología digital durante los años setenta y ochenta, y luego de haber desarrollado
algunas patentes, decidieron seguir con un modelo de negocio fundamentado en
las máquinas de fotografía a base de películas y en el negocio del revelado, es
decir, tomaron la decisión de continuar con la óptica y la química en un mundo
digital, lo que los llevó a ser superado por sus competidores”.
De ahí que la innovación
abierta, con flujos de información de adentro hacia afuera, constituye una oportunidad para que las organizaciones usufructúen el conocimiento ocioso que carece
de valor en su modelo de negocio y que podría ser atractivo en otros modelos.
Esto supone que las empresas pueden desarrollar habilidades para dejar de arrumar
las innovaciones y patentes que no usa (yo lo tengo y usted no) para crear
valor de forma directa (mediante spin-off o mediante nuevas unidades de negocio
por cuenta propia o en asocio) o a través de una cesión de explotación para que
un tercero lo aproveche en su modelo de negocio y se encarguen de llevarla al mercado
(yo gano porque te vendo lo que tú puedes vender).
“Pensé que crear modelos de negocio más adaptables podría permitir a
las compañías obtener más valor de la innovación, de esos proyectos anómalos,
falsos negativos. Si, por ejemplo, Xerox hubiera estado dispuesta a
experimentar con otros modelos de negocio, una parte del valor creado por
3Com, Adobe, VLSI Technology y otras spinoffs podría haber revertido
directamente en su cuenta de beneficios.”
Innovación abierta. Innovar con
éxito en el siglo XXI. Henry Chesbrough. Publicación Reinventar la empresa en
la era digital. OpenMind. BBVA. 2014
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El éxito no se
mide por el total de innovaciones que se posea, sino por los modelos de negocios ideados al interior de la
organización o por fuera de ella para llevar al mercado nuevos productos y
servicios. Actuar de otra forma es simplemente acumular conocimientos improductivos.
Un modelo de negocios constituye un filtro que permite
validar si la innovación tiene aceptación en el mercado, es decir, si es innovación o sólo una idea creativa.
Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com
Director NaoClúster - armando@naocluster.com
[1]
Henry Chesbrough es director docente del Garwood Center
for Corporate Innovation en la Haas School of Business de la Universidad de
Berkeley. Publicó Open Innovation (2003) y Open Business Models (2006).
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