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Evolución de los segmentos de negocios estratégicos

Este paso corresponde a la identificación de opciones estratégicos en una iniciativa  clúster y hace parte del Análisis Estratégico que se inicia en la Fase 1 y culmina en la Fase 2 de una Ruta Competitiva, el cual se hace de forma secuencial siguiendo diez pasos[1] que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El propósito de identificar la evolución de la atracción de los segmentos (Paso 3) es comprobar que los segmentos resultantes son realmente segmentos estratégicos para lo cual se aplican las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son diferentes, los segmentos estratégicos serán también diferentes.


Las cinco fuerzas permitirán ver los segmentos estratégicos más interesantes, ayudarán a entender qué negocio tiene mayores márgenes y mayor sostenibilidad, y en cuál sería deseable que estuvieran las empresas del clúster. Posteriormente se pasará a verificar si las empresas serán capaces de estar en él.

Una vez identificados los segmentos, el equipo local de consultores pasa a analizar su grado de atracción y evolución con el fin con el fin de identificar los negocios que son más interesantes con base en los siguientes dos criterios:

  • Margen (¿Es rentable este negocio?).
  • Crecimiento de la demanda (El porcentaje de incremento de la demanda por año).


La atracción se analiza a través de las cinco fuerzas de Porter[2] (herramienta analítica que contempla las cinco fuerzas competitivas que afectan a cada negocio), que si se aplica a diferentes periodos[3], el equipo local de consultores podrá entender la evolución del negocio. Es relevante tener presente que esto se complementa con los datos sobre porcentaje de incremento de la demanda por cuanto puede suceder que un negocio sea pequeño pero que crezca a tasas mucho más altas que otros negocios ya consolidados.

La segmentación estratégica y la atracción y evolución de cada segmento permitirán entender qué negocio es más interesante, cuál hipótesis analizar en mayor profundidad y qué ejemplos de referencia existen, lo cual será esencial para definir a dónde ir durante el viaje de referencia (Paso 8).


[1]
Paso 1: Mapeo del clúster.
Paso 2: Segmentación estratégica
Paso 3: Evolución de la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas)
Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.
Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.
Paso 6: Factores clave para el éxito.
Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.
Paso 8: Benchmarking del clúster contra la referencia (clúster ideal)
Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.
Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.

[2] El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. El análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

[3] Es recomendable hacerlo para momentos de cinco años antes y cinco años después.



Consultor en gestión de clúster.


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Jillur Rahman

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