Evolución de los segmentos de negocios estratégicos
Este paso
corresponde a la identificación de opciones estratégicos en una iniciativa clúster y hace parte del Análisis Estratégico que se inicia en la Fase 1 y culmina en la Fase 2 de una Ruta Competitiva, el cual se hace de forma secuencial
siguiendo diez pasos[1] que
van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o
de las empresas que lo integran y puede ser modificado a medida que se gana
conocimientos sobre la industria y el clúster.
El propósito
de identificar la evolución de la atracción de los segmentos (Paso 3) es comprobar
que los segmentos resultantes son realmente segmentos estratégicos para lo cual
se aplican las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son diferentes, los
segmentos estratégicos serán también diferentes.
Las
cinco fuerzas permitirán ver los segmentos estratégicos más interesantes,
ayudarán a entender qué negocio tiene mayores márgenes y mayor sostenibilidad,
y en cuál sería deseable que estuvieran las empresas del clúster. Posteriormente
se pasará a verificar si las empresas serán capaces de estar en él.
Una vez
identificados los segmentos, el equipo local de consultores pasa a analizar su grado
de atracción y evolución con el fin con el fin de identificar los negocios que son
más interesantes con base en los siguientes dos criterios:
- Margen (¿Es rentable este negocio?).
- Crecimiento de la demanda (El porcentaje de incremento de la demanda por año).
La atracción se analiza a través de las cinco fuerzas de Porter[2] (herramienta analítica que contempla las cinco fuerzas competitivas que afectan a cada negocio), que si se aplica a diferentes periodos[3], el equipo local de consultores podrá entender la evolución del negocio. Es relevante tener presente que esto se complementa con los datos sobre porcentaje de incremento de la demanda por cuanto puede suceder que un negocio sea pequeño pero que crezca a tasas mucho más altas que otros negocios ya consolidados.
La
segmentación estratégica y la atracción y evolución de cada segmento permitirán
entender qué negocio es más interesante, cuál hipótesis analizar en mayor
profundidad y qué ejemplos de referencia existen, lo cual será esencial para
definir a dónde ir durante el
viaje de referencia (Paso 8).
Paso 1: Mapeo del
clúster.
Paso 2:
Segmentación estratégica
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Pasos de la Fase 1 – Identificando desafíos
|
Paso 3: Evolución de
la atracción de los segmentos (las cinco fuerzas)
Paso 4: Criterios de
compra de compradores sofisticados.
Paso 5: Opciones
estratégicas genéricas para el futuro.
Paso 6: Factores
clave para el éxito.
Paso 7: Cadena de
valor y diamante para la cadena de valor preferida.
Paso 8: Benchmarking
del clúster contra la referencia (clúster ideal)
Paso 9: Opciones
estratégicas factibles para las empresas del clúster.
Paso 10: Áreas de
mejora a nivel empresarial y de clúster.
|
Pasos de la Fase 2 - Generando la estrategia
|
[2]
El análisis
de las cinco fuerzas de Porter es
un modelo estratégico elaborado por el profesor Michael Porter de la Escuela de
Negocios de Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. El análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de
inversión y rentabilidad.
[3] Es recomendable hacerlo para
momentos de cinco años antes y cinco años después.
Consultor en gestión de clúster.
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Jillur Rahman
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