El análisis estratégico
El análisis estratégico se hace durante las Fases I y II de una Ruta Competitiva y puede ser modificado a medida que se gana
conocimientos sobre la industria y el clúster.
El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.
El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.
Los diez pasos que componen el análisis estratégico son:
Paso 1: Mapeo del clúster.
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Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al
perímetro del clúster e identificación de actores.
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Paso 2: Segmentación estratégica.
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Paso de la Fase 1 – Identificando desafíos.
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Paso 3: Evolución de la actividad de los segmentos (las cinco fuerzas)
Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.
Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.
Paso 6: Factores clave para el éxito.
Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.
Paso 8: Benchmarking de nuestro clúster contra la referencia (clúster ideal)
Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.
Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.
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Estos pasos hacen parte de la Fase II - Generando la estrategia.
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En esta entrega se tratará lo relativo al Paso 2 o Segmentación estratégica (los pasos subsiguientes se explicaran el la Fase 2), para
lo cual es importante tener presente que un segmento estratégico son diferentes
segmentos de negocio en los cuales las
empresas comparten el mismo ambiente competitivo y los mismos desafíos presentes
y futuros. Es relevante entender esto ya que las opciones de futuro de las
empresas que están en diferentes segmentos estratégicos no son las mismas, por
lo que no es posible trabajar con todos ellos al mismo tiempo.
En consecuencia, los diez pasos del análisis estratégico
han de aplicarse a cada uno de los segmentos estratégicos a los que se les vaya
a hacer dicho análisis.
Paso 2:
Segmentación estratégica:
Un segmento
estratégico representa negocios diferentes que involucran distintas forma de
competir, por lo que cada segmento estratégico
tiene su propia cadena de valor y sus particulares desafíos.
Como en cada negocio lo productos no son los
mismos, es obvio que las fuerzas competitivas impactan cada segmento de forma
diferente, de ahí que las empresas que pertenecen a un segmento específico
comparte un entorno competitivo en el que las empresas rivales compiten. Es por
esto que se puede afirmar que en este entorno se tienen desafíos comunes, por
lo que es factible buscar soluciones estratégicas para el clúster y sus empresas
a través de áreas de mejora.
Un error común es confundir un segmento estratégico con un segmento
de mercado o de producto, así que es de utilidad comprobar a través de las
cinco (Paso 3) fuerzas si los segmentos resultantes son en realidad segmentos
estratégicos, procedimiento que permitirá ver cuáles negocios tienen mayores
márgenes y cuáles son más interesantes y sostenibles, es decir, ayudará a comprender en qué negocio se
debería estar para luego evaluar si las empresas del clúster tienen la capacidad
de entrar en ellos.
Cuando se realiza una segmentación
es primordial tener en cuenta que no se
está segmentando productos sino demanda, es algo que se expresa en el uso que
el consumidor final necesita, lo que implica entender el mercado final.
Ejemplo: Si el clúster produce azúcar no es
conveniente segmentar azúcar como un producto, se debe hacer como una
necesidad para preparar alimentos, bebidas, endulzantes, confitería, repostería,
etc. No olvidar que el enfoque es de mercado.
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La segmentación
estratégica se hace como parte de un análisis global (de la industria), de
ninguna manera se está segmentando los negocios en los que participa el clúster. Es por esto que es un error pensar en el clúster
y en los bienes que produce, no se debe pensar en las empresas sino en el
negocio, tampoco debe existir preocupación acerca de si el clúster puede estar o no en los segmentos identificados en la industria, esto corresponde a otras
acciones del análisis estratégico (acciones 9 y 10).
Recuerde que se deben considerar todos los negocios
posibles, pues si sólo se analizaran los negocios que tiene el clúster no se
avanzaría y se correría el riesgo de no comprender la demanda, pasando por alto la
presencia de segmentos de negocios más atractivos que podrían llegar a sacar a las
empresas del mercado.
Consultor en gestión de clúster.
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Jillur Rahman
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