El análisis estratégico

El análisis estratégico se hace durante las Fases I y II de una Ruta Competitiva y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.

Los diez pasos que componen el análisis estratégico son:

Paso 1: Mapeo del clúster.	Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al perímetro del clúster e identificación de actores.
Paso 2: Segmentación estratégica.	Paso de la Fase 1 – Identificando desafíos.
Paso 3: Evolución de la actividad de los segmentos (las cinco fuerzas) Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados. Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro. Paso 6: Factores clave para el éxito. Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida. Paso 8: Benchmarking de nuestro clúster contra la referencia (clúster ideal) Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster. Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.	Estos pasos hacen parte de la Fase II - Generando la estrategia.

En esta entrega se tratará lo relativo al Paso 2 o Segmentación estratégica (los pasos subsiguientes se explicaran el la Fase 2), para lo cual es importante tener presente que un segmento estratégico son diferentes segmentos de negocio en los cuales las empresas comparten el mismo ambiente competitivo y los mismos desafíos presentes y futuros. Es relevante entender esto ya que las opciones de futuro de las empresas que están en diferentes segmentos estratégicos no son las mismas, por lo que no es posible trabajar con todos ellos al mismo tiempo.

En consecuencia, los diez pasos del análisis estratégico han de aplicarse a cada uno de los segmentos estratégicos a los que se les vaya a hacer dicho análisis.

Paso 2: Segmentación estratégica:

Un segmento estratégico representa negocios diferentes que involucran distintas forma de competir, por lo que cada segmento estratégico tiene su propia cadena de valor y sus particulares desafíos.

Como en cada negocio lo productos no son los mismos, es obvio que las fuerzas competitivas impactan cada segmento de forma diferente, de ahí que las empresas que pertenecen a un segmento específico comparte un entorno competitivo en el que las empresas rivales compiten. Es por esto que se puede afirmar que en este entorno se tienen desafíos comunes, por lo que es factible buscar soluciones estratégicas para el clúster y sus empresas a través de áreas de mejora.

Un error común es confundir un segmento estratégico con un segmento de mercado o de producto, así que es de utilidad comprobar a través de las cinco (Paso 3) fuerzas si los segmentos resultantes son en realidad segmentos estratégicos, procedimiento que permitirá ver cuáles negocios tienen mayores márgenes y cuáles son más interesantes y sostenibles, es decir, ayudará a comprender en qué negocio se debería estar para luego evaluar si las empresas del clúster tienen la capacidad de entrar en ellos.

Cuando se realiza una segmentación es primordial tener en cuenta que no se está segmentando productos sino demanda, es algo que se expresa en el uso que el consumidor final necesita, lo que implica entender el mercado final.

Ejemplo: Si el clúster produce azúcar no es conveniente segmentar azúcar como un producto, se debe hacer como una necesidad para preparar alimentos, bebidas, endulzantes, confitería, repostería, etc. No olvidar que el enfoque es de mercado.

La segmentación estratégica se hace como parte de un análisis global (de la industria), de ninguna manera se está segmentando los negocios en los que participa el clúster. Es por esto que es un error pensar en el clúster y en los bienes que produce, no se debe pensar en las empresas sino en el negocio, tampoco debe existir preocupación acerca de si el clúster puede estar o no en los segmentos identificados en la industria, esto corresponde a otras acciones del análisis estratégico (acciones 9 y 10).

Recuerde que se deben considerar todos los negocios posibles, pues si sólo se analizaran los negocios que tiene el clúster no se avanzaría y se correría el riesgo de no comprender la demanda, pasando por alto la presencia de segmentos de negocios más atractivos que podrían llegar a sacar a las empresas del mercado.

Armando Rodríguez Jaramillo

Consultor en gestión de clúster.

Haz clic en los botones de redes sociales y comparte el artículo con tus amigos