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Los complejos retos de la competitividad

31 de octubre de 2015 / 1 Comment
Las empresas afrontan numerosos retos con diferentes grados de complejidad cuando de ventajas competitivas se trata.

No basta con tener una estrategia consensuada del negocio atractivo, rentable y de futuro en el que participan o quieren estar los agentes del clúster, ni con identificar su cadena de valor, sino que es fundamental saber qué deben hacer los actores institucionales (gobiernos, gremios y universidades) y empresariales en cada eslabón de la cadena (proveeduría - transformación - comercialización - distribución).

Sin empresas no hay cluster

26 de octubre de 2015 / No Comments
Un clúster es un sistema[1] que integra a los actores a la cadena de valor para mejorar la competitividad. De él hacen parte gobiernos, entidades de promoción empresarial, universidades e institutos de formación tecnológica, centros de investigación y de transferencia de tecnología e innovación, gremios, federaciones, asociaciones y empresas.

Ecosistemas de innovación

19 de octubre de 2015 / No Comments
Son muchos los términos que las ciencias básicas, y en especial la ecología, han prestado a las ciencias económicas para nombrar ciertas situaciones. Uno de ellos es ecosistema, palabra que en los últimos años se antepone a términos como innovación y clúster.

Primera presentación pública

14 de octubre de 2015 / No Comments
Al final de cada fase de un Ruta Competitiva se realiza una presentación pública abierta a todos los actores del clúster, eventos de gran importancia para estimular el cambio entre ellos.

Reunión de información final (briefing).

Estas reuniones públicas vienen precedidas de una reunión de información final (reunión de briefing) de la fase que culmina y que se realiza uno o dos días antes. Es la entidad Gestora la que invita a la reunión pública a los representantes de organismos gubernamentales (gobernación – alcaldía), gremios o asociaciones del sector y universidades que apoyan la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

El análisis estratégico

11 de octubre de 2015 / No Comments
El análisis estratégico se hace durante las Fases I y II de una Ruta Competitiva y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.

Los diez pasos que componen el análisis estratégico son:



Paso 1: Mapeo del clúster.
Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al perímetro del clúster e identificación de actores.
Paso 2: Segmentación estratégica.
Paso de la Fase 1 – Identificando desafíos.
Paso 3: Evolución de la actividad de los segmentos (las cinco fuerzas)
Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.
Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.
Paso 6: Factores clave para el éxito.
Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.
Paso 8: Benchmarking de nuestro clúster contra la referencia (clúster ideal)
Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.
Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.
Estos pasos hacen parte de la Fase II - Generando la estrategia.

Competitividad y conocimiento

4 de octubre de 2015 / No Comments
El Foro Económico Mundial (FEM) publica desde 1979 el Reporte Global de Competitividad (RGC), cuyos resultados son un punto de referencia para tomar decisiones de inversión, plantear estrategias para el mejoramiento de la productividad y avanzar en el análisis de los factores responsables del crecimiento de las economías.

La versión 2015 – 2016 del Índice Global de Competitividad (IGC), que hace parte del RGC, citada en Las diez economías más competitivas de América Latina y el mundo, muestra a Suiza liderando el escalafón por séptimo año consecutivo y ubica en los diez primeros lugares a seis países europeos, tres asiáticos y uno americano (Estados Unidos), resultados que demuestran el estrecho vínculo que existe entre la competitividad y la capacidad de una economía para generar, atraer, aprovechar y apoyar el talento humano, lo que ratifica que la mayor o menor competitividad entre países está determinada en buena medida por el acceso a educación y capacitación de alta calidad.

La innovación se siente, no se contrata

2 de octubre de 2015 / No Comments

“¿Cuál es la diferencia entre dos ciudades de primer orden como Sídney y Nueva Orleans? La primera tiene un auditorio que acoge actuaciones memorables, mientras que la segunda es prácticamente sinónimo de gran música. En otras palabras, Sídney acoge maravillosas «experiencias culturales», mientras que Nueva Orleans las cultiva. Como Nueva Orleans mantiene una mentalidad artística —y tantos de sus vecinos y visitantes se identifican con este propósito creativo—, músicos de lugares remotos acuden allí, ansiosos por tocar, experimentar y desafiar el statu quo.”

Pascal Sobol. Innovación: tras la palabra de moda. Perspectivas para el siglo XXI. BBVA. 2010, pag. 241.


Sídney y Nueva Orleans son conocidas por sus manifestaciones culturales. Sídney, tras haber sido la primera colonia británica en Australia fundada en 1788, es la ciudad más grande de ese país, capital de Nueva Gales del Sur, reconocida por su dinamismo urbano y modernidad, en especial porque alberga una amplia variedad de instituciones culturales con la icónica Ópera de Sídney y su majestuoso edificio, hogar de la Ópera de Australia y de la Sinfónica de Sídney.  

Por su parte Nueva Orleans, fundada en 1717 por colonos franceses en la planicie del delta del río Misisipi, se convirtió en la ciudad más importante del estado de Lusiana en los Estados Unidos. Esta población, que recibió gran cantidad de esclavos africanos, fue posesión francesa y española antes de ser comprada por los Estados Unidos, lo que la hizo una urbe multicultural reconocida por sus festivales, su música y su cocina. Tal vez su principal manifestación musical es el jazz que muestra influencia antillana, afroamericana, francesa y norteamericana, habiendo sido cuna de músicos como Louis Armstrong, Wynton Marsalis y Harry Connick, Jr, el vocalista Heavy Metal Phil Anselmo y el rapero Lil Wayne.

Así que el párrafo de Pascal Sobol sirve para hacer un par de analogías. La primera, es entre Sídney y aquellas empresas que contratan personal altamente cualificado en investigación y desarrollo para que se encarguen de los productos y servicios con los que una determinada organización innova para competir exitosamente en el mercado. En este modelo de hacer innovación, que funciona por demás, por lo general las empresas dependen de la contratación de personal externo así como Sídney depende de los artistas y las expresiones culturales que contrate para presentar en su auditorio actuaciones memorables.

La segunda, es entre Nueva Orleans y las compañías que han optado por otro modelo que permite que la creatividad, que se vuelve innovación, se transforme en su cultura corporativa para ser parte del ADN de la empresa. Este es el tipo de organización que anima e impulsa a sus empleados a que adopten enfoques que los lleve a pensar en soluciones creativas, de forma similar a como lo hacen los músicos ansiosos de palpar el ambiente creativo que lleva en sus calles Nueva Orleans.

Estas analogías sirven para diferenciar dos clases de empresas que utilizan sendas diferentes para ir tras el objetivo de ser innovadoras: las que centran su atención en lograrlo sin importar que para ello deban contratar personal experto que guíe y oriente sus iniciativas innovadoras, y las que se esfuerzan por hacer que la innovación sea una prioridad de la organización que permee a todos sus empleados.

Esto en buena forma determina si la innovación se vuelve una ventaja competitiva que depende de capacidades externas, o si se convierte en una opción de renovación continúa de nuevos productos y servicios sustentados en capacidades internas.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

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