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Retos de las empresas de familia



Las empresas de familia son un modelo de producción que merece atención especial.

Las empresas de familia son aquellas cuyo control es ejercido por un núcleo familiar y en las que dos o más integrantes participan significativamente de su dirección. Aunque no hay una definición clara, las estadísticas de la Superintendencia de Sociedades en Colombia señalan que son aquellas en la que más del 50% del capital pertenece a una misma familia.

La información disponible indica que en Colombia el 70% de las empresas (2009) corresponde a empresas de familia, cifra que está por debajo de países como Suiza, Estados Unidos e Italia que alcanzan porcentajes del 88, 96 y 99 respectivamente.

En cuanto a su antigüedad, en el mundo se presentan casos como el de la constructora japonesa Kongo Gumi, fundada en el año 578 y que suma 58 generaciones, la vidriera Garovier & Toso, creada en 1.295 y que tiene 28 generaciones o Tequila José Cuervo de Mexico que suma 9 generaciones desde 1.795. Los casos colombianos son más recientes, sobresaliendo Carvajal S.A. que se fundó en 1904 y cuenta con 6 generaciones. Otros ejemplos relevantes son: Corona, El Colombiano, Haceb, Leonisa, Cacharrería Mundial y Seguros Bolivar.


Los retos.

Pero las empresas de familia enfrentan retos difíciles de superar. El refranero popular dice que las empresas de familia las fundan los padres, las acaban los hijos y las venden los nietos”, aforismo que parece confirmase al ver estudios que dan cuenta que tan sólo el 30% de ellas sobreviven hasta la segunda generación y cerca del 13% llega hasta la tercera generación.

Estos negocios tienen su origen en un emprendedor cabeza de familia que decide iniciar un negocio. Con el tiempo la empresa y la familia crecen, y los hijos que han ido a la universidad desean aplicar lo aprendido, así que al intentar hacer cambios, es usual que se subvalore lo hecho por los mayores y se tache de obsoleto el modelo de administración y de negocio, o que por el contrario, se desaproveche la posibilidad de oxigenar la empresa con nuevas propuestas, lo que puede originar conflictos intergeneracionales. También es frecuente que estas empresas enfrenten falta de armonía familiar y conflictos entre sus miembros, desacuerdos que en ocasiones son trasladados a la organización en un intento por demostrar quién tiene más poder.

Otro aspecto a considerar es lo que suele suceder en el ámbito patrimonial, que a falta de una cultura de propietarios, carencia de accionistas formales, ausencia de asamblea general y junta directiva, y ante la existencia de gerencias heredadas y falta de auditorías, se termina por minar la confianza entre familiares creando disputas y rupturas. Esto sin contemplar los que pasa cuando se retira o muere el fundador de la empresa y hay necesidad de definir su continuidad.

Estas reflexiones, que no son de poca monta, deben conducir al diseño, por parte de las instituciones públicas, privadas y académicas relacionadas con el desarrollo productivo, de estrategias de acompañamiento a las empresas familiares mediante mecanismos de apoyo y capacitación a sus miembros en administración de negocios y en la solución de conflictos familiares-empresariales, con el fin de fomentar la permanencia, consolidación y crecimiento de las empresas de familia.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

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Jillur Rahman

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