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El trabajo inteligente está entre nosotros.

29 de diciembre de 2015 / No Comments
Es indudable que estamos en la era del trabajo inteligente, el que se da por transferencia de control y de confianza de la empresa a sus empleados para que decidan de forma responsable cuándo y dónde trabajar. El trabajo inteligente está derrumbando el paradigma que definía que las labores sólo se hacían durante el horario habitual y en el lugar asignado.

Hoy las empresas valoran la creatividad que se transforma en innovación, y han entendido que no hay razón alguna para querer tener a su personal en horarios y ambientes en los que son menos productivos. Así que la clásica medición de horas trabajadas por consecución de objetivos cede terreno ante la necesidad de reconocer la producción real, donde horario y sitio son irrelevantes.

Ante este hecho, vale la pena precisar que no debemos confundir el trabajo inteligente con las jornadas laborales flexibles, las cuales son concesiones que hace el empleador para acomodar las horas de producción a situaciones particulares del trabajador (disminuir pérdidas de tiempo en transporte durante las horas pico, facilitar la atención de los hijos en el hogar, asistir a cursos y capacitaciones, etcétera.) sin perderle de vista ni transferirle autonomía sobre su actividad laboral.

Entonces… ¿qué es el trabajo inteligente?

Es algo que va más allá de una forma de contratación laboral. Es el advenimiento de un nuevo liderazgo que deposita confianza en empleados con mentalidad de trabajar en el lugar y en el momento en que son más productivos soportados en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Es una revolución en la cultura laboral que cambió las relaciones entre directivos y empleados y que potencia la capacidad de producción de las personas a fronteras no imaginadas.

Sin embargo, estos cambios no son fáciles ni mucho menos expeditos. Algunas personas al interior de las organizaciones ofrecen resistencia porque sienten tambalear las bases de poder y los controles establecidos en las estructuras jerárquicas, por lo que muchos mandos medios se vuelven verdaderos palos en la rueda por considerar que el trabajo inteligente es una amenaza y no una estrategia para atraer talentos y aumentar la productividad. No se dan cuenta que este es una gran opción para generar eficiencia en los negocios y aumentar resultados en las empresas.

Muchos expertos y estudiosos afirman que en las organizaciones jerarquizadas y piramidales hay una mayor probabilidad de que los empleados se limiten a cumplir instrucciones de sus jefes, la mayoría de ellas repetitivas, aún a sabiendas que pueden ser contraproducentes para los objetivos corporativos. De ahí que si a las personas se les da responsabilidad con base en su talento, conocimientos y destrezas, se sentirán motivadas para ir más allá, para ser ingeniosos, creativos e innovadores.

"Está realmente comprobado que un trabajador no es más productivo o eficiente por estar más horas en su puesto de trabajo. Al contrario, el empleado responde de forma mucho más positiva si la empresa apuesta, invierte y confía en él."
Esther Pérez, gerente de Recurso Humanos de Microsoft Ibérica.

Los Millennials y el trabajo inteligente.



Los nativos digitales o generación Millennials, aquellos nacidos a partir de los años ochenta y que hoy están entre los 20 y 30 años de edad, se caracterizan por haber hecho de la convergencia tecnológica algo cotidiano. Son individuos que han roto los convencionalismos y toman como suyo el reinventar, innovar y emprender nuevos desafíos.

Esta generación, que recién se incorpora a la fuerza laboral, está cuestionando los modelos e ideas preconcebidas sobre el trabajo. Para ellos, gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones, tiempo y espacio adquieren otro significado. Su mundo tiene nuevas dimensiones y paradigmas que los lleva a preguntarse la razón por la cual, si en su vida privada utilizan tecnologías que les da ubicuidad, ¿por qué sus empleos siguen anclados a la idea de un puesto de trabajo fijo?

Los Millenneials, y todos los que se han apropiado de la convergencia tecnológica, son la esencia del trabajo inteligente que está transformando el mundo laboral y cambiando el futuro de los negocios.

Armando Rodriguez Jaramillo.
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

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E-commerce y sensaciones (Centros Comerciales)

24 de diciembre de 2015 / No Comments
Los centros comerciales, convertidos en íconos urbanos desde los ochenta, enfrentan cambios en los hábitos del consumidor que los están impactando.

Ir a estos establecimiento se volvió una costumbre citadiana. Allí se acude masivamente en temporada navideña o de fechas especiales, los fines de semana o en días comunes y corrientes. Para muchos su éxito se debe en buena parte a tres factores: gran oferta de bienes y servicios, percepción de seguridad frente al comercio de calle y abrigo ante los vaivenes del clima.

Los centros comerciales se volvieron lugares multidestino donde las personas, ya sea en familia, en pareja, en grupo de amigos o individualmente, encuentran bajo un mismo techo almacenes, supermercados, grandes superficies, zonas de comidas, cines, casinos, bancos, gimnasios, heladerías, cafeterías, juegos para niños, parqueaderos y muchas otra cosas, lo que los convirtió en focos de atracción posicionándolos como sitios de encuentro masivo para comprar, comer, departir, conocer personas, buscar diversión y pasar el tiempo.

Los centros comerciales se transforman.

Pero la mutación que está ocurriendo en los hábitos del consumidor hiperconectado mediante el uso de dispositivos móviles llegó para quedarse. Esta tendencia, que modificó los patrones de compra, se confirma al ver que en los Estados Unidos el 87% de los que tienen un teléfono inteligente o una tableta los usan para hacer compras y que el 8% de las compras navideñas se hacen mediante el comercio electrónico, esto hizo que la firma Green Street Advisors señalara que en la próxima década el 15% de los centros comerciales se convertirán en sitos no comerciales, según lo publicó el País de Madrid en su artículo “La nueva era del centro comercial” (12 diciembre de 2015).

Además de la creciente irrupción del e-commerce, modalidad de comercio que compite de forma exitosa con muchos almacenes y grandes superficies que incurren en costos locativos, las personas con cierto poder adquisitivo desean, a más de productos, ir a lugares en los que, solos o acompañados, tengan la posibilidad de disfrutar de sensaciones, emociones, tranquilidad, atención personalizada, hospitalidad y calidad del entorno, privilegios por lo que están dispuestos a pagar.

Total que los centros comerciales y sus negocios se deben reinventar para ofrecer al cliente una experiencia que hoy no brindan y que tampoco encuentran en la web. Las congestiones en parqueaderos, la saturación en las zonas comerciales, la espera en los mall de comidas y la dificultad de encontrar una mesa disponible, los pasillos bulliciosos con numerosos obstáculos a manera de bazar, las insufribles zonas de juegos de niños y los tortuosos lugares de atención al cliente empiezan a alejar al comprador.

Los inversionistas del proyecto Ospinas en Bogotá parecen haber entendido que el modelo de negocio de los centros comerciales debe transformarse antes de que el cliente tome la decisión de ir en busca de otras emociones.

El proyecto al norte de la capital colombiana, que se inaugurará en 2016, se llama Usaquén Plaza. Se trata de un complejo de comercio, ocio, restaurantes, oficinas con plazoleta central y de eventos. Este centro no tendrá la tradicional gran superficie como almacén ancla y su diferenciador serán almacenes de marcas de lujos, sólo tendrá cabida para una entidad bancaria y la oferta de comida se reservará a restaurantes gourmet. El concepto está pensado para satisfacer a clientes de alto poder adquisitivo que buscan tranquilidad, confort y experiencias únicas.

Los cambios se están dando. La realidad muestra un consumidor informado que toma decisiones de compra mediante dispositivos móviles, personas que a su vez están a la caza de sensaciones y experiencias gratas al momento de gastar su dinero. Este nuevo cliente prefiere lugares sin congestiones, atención personalizada, hospitalidad en el trato, opciones de comida saludable que lo alejen de los menús chatarra, espacios acogedores para degustar los alimentos, sitios en los que se pueda leer y conversar sin subir el tono. En fin, centros comerciales que tengan ambientes amables y que le ofrezcan al cliente  experiencias y sensaciones que le hagan grata su visita y le genere el deseo de querer volver.

Aquellos que entiendan cómo se van perfilando los criterios de compra del consumidor sofisticado, tendrán ventajas competitivas para mantener vigencia en el mercado.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

Innovación y emprendimiento: Matrimonio perfecto

20 de diciembre de 2015 / No Comments
La forma de entender y apreciar el emprendimiento ha cambiado sustancialmente. Hace un par de décadas, cuando poco se usaba éste término, apoyar el emprendimiento tenia cierto sentido social y no se relacionaba con crear unidades productivas que impulsaran el crecimiento económico.

El emprendedor era mirado como la persona que iniciaba un modesto negocio para autoemplearse y de paso generar algunos empleos, pero que distaba de tener las ventajas competitivas que parecían ser reservadas para empresas más grandes dotadas de capacidad económica y productiva.

De paso cargaba con cierto señalamiento por ser sujeto de ayudas gubernamentales a través de subsidios y créditos de fomento, avales de fondos de garantías, ciclos de incubación en guarderías empresariales, acompañamiento de asesores que poco sabían del mundo de los negocios, asistencia a cursos básicos sobre cómo manejar una empresa y participación grupal en ferias bajo la tesis de promover a los productores locales.

Los neonegocios.

Pero esta visión asistencialista cambió de forma sustancial cuando se entendió que las ventajas competitivas y la productividad de las empresas dependían cada vez más del conocimiento y menos del capital, y que pequeñas empresas intensivas en conocimiento con capacidad de transformarlo en productos y servicios, tenían el potencial de impactar la economía.

En este nuevo enfoque cobró importancia la creación de redes (sistemas) que hicieron posible que el conocimiento fluyera de las universidades y centros de desarrollo tecnológico a los negocios lo que mejoró el dialogo entre academia y empresa, transformación que contribuyó a que el emprendimiento se valorara como un proceso generador de nuevos negocios y no como simple creación de empresas.

Esto hizo que se aceptara que los emprendimientos soportados en conocimiento y tecnología necesitan de entornos favorables. Los neonegocios anidados en ecosistemas empresariales sustentados en la innovación (con participación de instituciones de apoyo) encuentran ambientes propicios para su desarrollo, sin importar si se dan al interior de las empresas o por fuera de ellas, en manos de jóvenes o de personas con experiencia. Es momento de desprendernos del concepto que emprendedor es alguien que inicia su actividad productiva. Emprendedores podemos ser todos, en cualquier estadio de nuestras vidas.

En consecuencia, como la ventaja competitiva se deriva en buena parte de la facultad innovadora del empresario para aprovechar oportunidades en el mercado, los emprendimientos dinámicos y escalables se caracterizan por situar al talento humano como centro de la estrategia y a la innovación como la inspiración y la energía que los conecta con las necesidades de los clientes.

La actual generación de emprendedores, sean empresarios neonatos o consolidados, tienen una nueva forma de aplicar el conocimiento bajo esquemas de trabajo colaborativo, con uso intensivo de tecnología y con la innovación como impronta de cultura empresarial y social.

Armando Rodríguez Jaramillo.
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

Opciones estratégicas para las empresas

18 de diciembre de 2015 / No Comments
Hasta aquí el análisis ha sido genérico, es decir, aplicable a cualquier clúster de una misma industria (Pasos 1 a 8). Ahora se aplicará el análisis al clúster para extraer conclusiones sobre su posición competitiva (Paso 9) y conocer las opciones estratégicas factibles para las empresas.

Comparar la cadena de valor y diamante ideales definidos con la cadena de valor contra el diamante del clúster local permitirá entender las áreas débiles en el clúster local (a nivel de empresa y de las instituciones) y lo que debería hacerse para superar dichas debilidades.

Desafíos del Comité de Regionalización

13 de diciembre de 2015 / No Comments
La creación del Comité de Regionalización en el marco del Sistema Nacional de Competitividad, Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCCTI) es una iniciativa gubernamental que puede traer importantes beneficios.

Lograr el aumento de la productividad y la sofisticación del aparato productivo con el fin de contribuir al crecimiento de la economía colombiana y del ingreso de sus habitantes en el largo plazo es el objetivo del documento Conpes sobre Política Nacional de Desarrollo Productivo publicado preliminarmente por el DNP, cuyo logro podría verse amenazado si el diálogo entre la nación y sus regiones no mejora, plática que se debe entender como la necesaria articulación entre el gobierno nacional y los gobiernos territoriales, entre las grandes empresas y las unidades productivas locales, y entre las universidades con capacidades en formación e investigación y los institutos de educación superior de provincia. Es un diálogo al que le corresponde disminuir el volumen al centralismo para escuchar la voz de las regiones que es donde se crea la competitividad nacional.

Es por esto que el de Regionalización no puede ser reconocido como el octavo comité del SNCCTI, pues está llamado a llenar un vacío que ha limitado que la competitividad avance y que se podría resumir en los siguientes aspectos:

  • Desarticulación de los agentes del gobierno por no tener un discurso único sobre competitividad que evite realizar actividades disímiles con presupuestos independientes y metas dispersas. Este desajuste se traslada al ámbito territorial donde oficinas de diferentes ministerios trabajan de forma descoordinada con las administraciones departamentales y municipales.
  • Desconexión entre las prioridades del gobierno nacional y las de los gobiernos territoriales que conduce a que las relaciones graviten en torno a la ejecución de los presupuestos de inversión y no alrededor de la solución de los problemas del sector productivo local.
  • Conceptualización dispersa sobre competitividad entre dependencias del gobierno central (para dos o tres ministerios la competitividad es su foco, para los otros es un agregado de la política nacional), y entre estas con las gobernaciones y alcaldías. En relación a estas últimas, es usual que la institucionalidad territorial acuse una baja concientización de la importancia de la innovación y la competitividad, hecho que dificulta la definición y aplicación de políticas locales de desarrollo productivo (son la excepción los departamentos con aglomeraciones urbanas dotadas de centros universitarios y núcleos empresariales que comprenden los beneficios de la globalización de la economía y el conocimiento).
  • Discontinuidad en la gestión de la competitividad y dificultad para fijar focos estratégicos. La continuidad, si bien se ha mantenido en forma relativa en lo nacional, en lo local está supeditada a la voluntad de los gobernantes de turno, lo que induce ciclos de aceleración y desaceleración de la gestión de la competitividad que termina por causar pérdidas de oportunidades y menoscabo de la credibilidad de los empresarios en el proceso.

Así que en buena hora se creó el Comité de Regionalización como instancia que contribuya a subsanar, entre otros, los desajustes mencionados. Sin embargo, a través del Comité se podría apoyar a las Comisiones Regionales de Competitividad (CRC) para que se adecúen al artículo 186 de la Ley 1753 de 2015 del Plan Nacional de Desarrollo y se conviertan en verdaderos espacios de encuentro para proponer, discutir y acordar las agendas de competitividad e innovación territoriales en el marco de la Política Nacional de Desarrollo Productivo, evitando que sean simples satélites del Sistema Nacional.

Una nueva organización de las CRC.

En consecuencia, es prioritario impulsar el fortalecimiento de las CRC, no con el modelo de organización estándar que han inducido las normas preexistentes, sino fomentando que cada departamento estructure su CRC de acuerdo a sus particularidades locales. No puede tener similar organización una Comisión de un territorio cuyas cadenas productivas se fundamentan en bienes básicos agropecuarios, que la de una región minero-energética o la de un departamento dotado de bienes públicos con núcleos empresariales y clústeres consolidados que producen bienes y servicios de alto valor agregado para mercados exigentes nacionales e internacionales.

Cada CRC debería tener una estructura y composición acorde con su contexto y perfil productivo local para que responda de forma eficiente a los desafíos y retos de su región, con la capacidad de reformarse a medida que sus empresarios y clústeres vayan escalando en complejidad y sofisticación con el fin de comprender los desafíos de cada estadio de desarrollo regional.

A la heterogeneidad de un país con gran diversidad local tendrá que hacerle lectura el Comité de Regionalización de manera que contribuya a sintonizar la agenda de competitividad e innovación del SNCCTI con las realidades departamentales, a focalizar la Política de Desarrollo Productivo y a escalar al nivel central las prioridades regionales.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

Hoy el cliente busca emociones y experiencias

9 de diciembre de 2015 / No Comments
Los adelantos en las tecnologías de la información y las comunicaciones han hecho que los modelos de negocios sean diferentes a los de hace unos pocos años. A esto se suma que muchos empresarios de hoy se hayan atascados en una telaraña tecnológica que les dificultad observar con claridad a sus clientes y sus preferencias.
                                       
La conectividad hizo que los criterios de compra del consumidor final cambien con mayor rapidez que los sistemas de producción y comercialización de las empresas. Hoy los clientes realmente no quieren mucha información, que de hecho la tienen a la mano, lo que desean son datos que los conecten con sus emociones. Esto revaluó el paradigma de producir para vender e indujo a crear estrategias para entender el querer del comprador, para luego retroceder hacia el producto. Hacerlo de otra forma es obrar en contravía de la lógica de los negocios.

En consecuencia, la conectividad llevó a las empresas punteras a desarrollar un marketing fundado en conceptos, en los gustos y aficiones del consumidor, en lo que produce sensaciones y genera emociones. Criterios que requieren respuestas ágiles para un cliente que lo último que desea es esperar.

Queda claro entonces que la conexión con el consumidor no se hace a través de un producto, se realiza por medio de motivos y experiencias. Ellos están ávidos de conocer historias detrás de cada producto, esto es lo que queda en su mente, lo que perdura en sus recuerdos, lo que lo impulsa a comprar y repetir.

Un buen café o un agradable vino se disfruta más si nos introducen en un relato sobre la variedad o cepa de la que proviene; dónde, cómo y quién lo cultivó; cómo fue su  tostión o añejamiento; de qué modo se preparó; qué sabores y olores se deben apreciar y cómo se maridan.
El comprador de una prenda de cuero estimará mucho más su manufactura si se le cuenta que la piel viene de una seleccionada ganadería, que la curtición se hizo con procesos no contaminantes, que en su concepto intervino un reconocido diseñador y que la confección respetó normas laborales con responsabilidad social. Esta historia alrededor de la prenda hará que el cliente la estime por lo que representa y no sólo por su hechura.
Las personas que demandan joyas, además de reparar en el diseño y el taller que la elaboró, quieren conocer de dónde viene el oro, si las técnicas de extracción preservaron el medio ambiente, si la minería era legal y si proviene de un comercio justo. Todo esto representa un intangible que aquilata el producto ante el consumidor al momento de decidir si compra en esta o aquella joyería. 

Los cambios en el perfil de los consumidores de la era digital han evolucionado más rápido que la capacidad de respuesta de los empresarios que, en su mayoría, no han podido entender al cliente hiperconectado de hoy. Las tecnologías han traído nuevos modelos de negocios que llegaron para quedarse, es un mundo que requiere de mentes abiertas para comprender lo que pasa en el mercado, proceso que es asimilado con mayor facilidad por los jóvenes ejecutivos gracias a que desde chicos viven la virtualidad y están conectados a internet.

Para acoplarse a modelos de negocio donde el poder de decisión lo tienen consumidores bien informados que van tras experiencias y emociones, es estratégico aprovechar la intuición innovadora y la perspicacia de los jóvenes para reinventar la empresa, esta sería una buena forma de adaptación a entornos de negocios cambiantes de la era digital sin correr el riesgo de morir en el intento.
                                                        
Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

El trabajador actual valora su libertad

6 de diciembre de 2015 / No Comments
Las prácticas laborales de la era industrial que coexisten con los patrones de trabajo introducidos por la informática constituyen una paradoja. Numerosas empresas, ancladas a procesos establecidos en el pasado, hacen que muchos trabajadores tengan por norma un empleo presencial con horario definido para realizar tareas rutinarias de escaso aprendizaje.

Estos patrones laborales fijos, heredados de la revolución industrial, que se hacían a través de líneas de producción organizadas pasando objetos físicos de un individuo a otro mediante plantillas de personal dispuestas en un mismo sitio con determinado orden, continúa teniendo validez en la industria, aunque la tecnología ha hecho que el intercambio de objetos se realice de forma automatizada entre robots y no entre personas.

Pero en los ambientes de la oficina moderna el proceso de trabajo en línea se revaluó. Muchos sistemas de gestión, procesos de comunicación y organización empresarial que subsisten fueron pensados para la industria manufacturera, por lo que las personas, aún en oficinas, debían estar emplazadas en un sitio fijo, esquema que empieza a ser cuestionado en la era de la informática y las comunicaciones. De ahí que permanecer anclado a un puesto de trabajo está siendo asociado con una actividad poco productiva, insatisfactoria para el empleado e ineficaz para el empresario.

El nuevo paradigma laboral.

Hoy no es preciso llevar papeles entre escritorios o dependencias, ni se requiere estar frente a nuestros interlocutores para comunicarnos. La tecnología ha revolucionado nuestra relación y productividad para trabajar, nos ha enfrentado a la realidad de elaborar documentos y enviar-recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, compartir archivos en la nube, participar de reuniones con personas en otros lugares del mundo y mantenernos en contacto con los compañeros de trabajo a través de diversos medios sociales de comunicación.

Estos adelantos nos permiten tener acceso a la documentación de la empresa sin estar confinados en oficinas, podemos actualizarnos de los últimos avances sin necesidad de asistir a reuniones presenciales. Es como administrar el don de ubicuidad de manera responsable para aumentar la productividad laboral.

La generación de jóvenes que recién se incorpora a la fuerza laboral no concibe un mundo sin computadores, teléfonos inteligentes, tabletas e internet. El trabajador del siglo XXI se puede comunicar con sus colegas donde estén y en el momento que requiera. Su mente y estilo de vida no se ven atados a una oficina para trabajar, por lo que cuestionan el modelo laboral presencial heredado de un pasado que consideran anacrónico.

Este neo-protagonista laboral tiene expectativas que van más allá de cumplir un horario y realizar una tarea predefinida en un lugar determinado a cambio de recibir vacaciones, seguridad social, ingresos económicos estables y la promesa de una pensión al final de su vida. El trabajador actual no entiende los límites tradicionales entre vida privada y laboral, ha revalorado su libertad personal, quiere tener poder de decisión sobre la prevalencia del trabajo en sus vidas y se siente más innovador y productivo realizando su labor sin necesidad de responder a sistemas rígidos traídos de la era industrial.

Armando Rodríguez Jaramillo.
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

El benchmarking para el clúster

1 de diciembre de 2015 / No Comments
El benchmarking se hace a través de un viaje de referencia y no hace parte de una herramienta de análisis sino de proceso, su propósito es estudiar la cadena de valor y diamantes ideales (en especial en aquellas áreas donde las empresas locales son más débiles), y encontrar ejemplos específicos para mostrar a las empresas del clúster.

Factores clave para el éxito

28 de noviembre de 2015 / No Comments
Una vez que se avanzó en la Ruta Competitivas en los criterios de compra de los clientes sofisticados (Paso 4) y en la evaluación de las opciones estratégicas genéricas para el futuro (Paso 5) se pasa a definir cuáles son los factores clave para el éxito (Paso 6), los cuales se deben entender como las características que necesitará una empresa para tener éxito en una determinada la opción estratégica elegida. Es relevante tener presente que cada opción tendrá sus propios factores claves de éxito que deben dar respuesta a qué necesita tener la empresa para ser una líder de mercado en esa opción.

Sin educación no hay competitividad

24 de noviembre de 2015 / No Comments
Los caminos de la modernización, columna de José Luis Leal publicada el pasado 21 de noviembre en la sección de economía del diario El País de Madrid, señala que la denominada globalización en las economías de la Unión Europea está siendo diferente para los países del norte con respecto a los del  sur.

Estas diferencias radican en el hecho de que los más septentrionales han mantenido la competitividad de sus empresas y productos mientras que los australes enfrentan dificultades para hacerlo. Una de las causas que esgrime el articulista son los niveles de formación que imparten sus sistemas educativos, lo que explica, a su juicio, la diferencia de los nórdicos con países como España e Italia.

Esta tesis concuerda con algunos resultados del Informe Nacional de Competitividad 2015 – 2016 para Colombia, de reciente publicación por parte del Consejo Privado de Competitividad, que hacen énfasis en la obligación de conjugar esfuerzos entre el empresariado y las instituciones de formación para avanzar en competitividad.   

Educación y talento humano.

Es inobjetable que las falencias y escasez en talento humano constituye uno de los principales factores que afectan y limitan los procesos productivos en una economía. Esto tiene que ver con la capacidad del sistema educativo de un país de formar y reentrenar la fuerza laboral con base en las competencias requeridas, lo cual se traduce en uno de las principales dificultades para alcanzar la diversificación de la economía y la sofisticación de sus empresas.

Las recomendaciones contenidas en el INC 2015 – 2016, que van desde la mejora de la calidad de la carrera docente y el fortalecimiento de sus programas de formación hasta estructurar un sistema educativo que responda a una necesaria Política de Desarrollo Productivo de la que carece el país, pasando por consideraciones concretas al papel del Sena, las deficiencias en bilingüismo, uso de las TIC en los ambientes de  formación, cierre de brechas regionales y reformas al sistema de financiamiento educativo,  se deben abordar de manera expedita si el país quiere ingresar a la globalización con posibilidades de competir.

La realidad acusa situaciones a corregir en el menor tiempo posible y que afectan los dos extremos de la franja de edad laboral:

  • Titulaciones de jóvenes que no se adecuan a las demandas del aparato productivo. Esto se traduce en dificultades para conseguir empleo así la economía muestre indicadores de crecimiento.
  • Reentrenamiento de personas de mediana edad que requieren adaptación de sus conocimientos y destrezas a las exigencias de los nuevos ambientes laborales automatizados. El aumento de la edad de pensión implica una nueva formación con base en las demandas de la empresa moderna con el fin de aumentar la probabilidad de mantenerlos laboralmente activos.

Pero quizá donde más inciden las deficiencias de la educación en el aparato productivo de un país es en la forma como esto impacta a la innovación, pues un sistema de innovación sólido se fundamenta en trabajadores altamente cualificados, existencia de emprendedores y presencia de universidades comprometidas.

Total que si se pretende avanzar hacia un desarrollo productivo es preciso intervenir la educación. El conocimiento y la innovación, junto al emprendimiento, productividad y competitividad, son la hoja de ruta hacia la modernidad, y esto no se logra sin un sistema educativo que forme el talento humano necesario para afrontar los retos del futuro.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

Criterios de compra de los clientes sofisticados

21 de noviembre de 2015 / No Comments
Luego de una correcta segmentación (Paso 2 y Paso 3), se procede a con el paso 4 que corresponde al estudio de los criterios de compra de los compradores sofisticados para cada segmento. Entender cómo dichos criterios evolucionarán le permitirá al equipo local saber cómo tendrá que reaccionar la oferta.

La demanda se estudiará a través de reuniones con compradores sofisticados que son aquellos que piden requisitos exigentes y avanzados, y que no obstante representar un porcentaje pequeño de la demanda actual, son quienes definen los patrones de la demanda futura. Lo que hoy piden los comparadores sofisticados es lo que el mundo estará pidiendo en el futuro.

20 años para el puerto seco de La Tebaida

19 de noviembre de 2015 / No Comments
Foto tomada del documento Conectando
mercados de Ferrocarril del Pacífico e Impala
Del puerto seco de La Tebaida se habla en el Quindío desde que se propuso al plan de desarrollo del gobierno de Mario Gómez Ramírez (1992-1994) y se constituyera la sociedad Prominex S.A. con la participación de más de un centenar de socios públicos y privados, sociedad que luego se transformó en Zona Franca del Eje Cafetero S.A.

Luego vino el entusiasmo por la construcción de la estación de La Tebaida por Ferrovías en 1997, emoción que pronto declinó ante los fracasos del Tren de Occidente y Ferrocarril del Oeste, así que hubo que esperar la llegada de Ferrocarril del Pacífico como concesionaria de la Red Férrea de Occidente, organización que tiene detrás a Impala y al Grupo Trafigura, para que el optimismo regresara. Estas firmas, con presencia internacional en más de 30 países de los cinco continentes, que operan puertos, transporte multimodal y prestan servicios de exportación y logística, construyen en Colombia un puerto en Barrancabermeja, operan transporte fluvial por el Magdalena e invierten en las terminales férreas de Buenaventura y Yumbo.

Consumidor sofisticado cambió el negocio del café

16 de noviembre de 2015 / No Comments
El mundo del café cambió y los empresarios colombianos demoraron en darse cuenta. Esta afirmación podría ayudar a entender la poca capacidad de reacción que tuvieron los caficultores y sus instituciones ante la crisis del café en los últimos años.

Hasta hace poco el consumidor promedio de café adquiría el producto molido o soluble en tiendas y supermercados y lo tomaba en su lugar de residencia o trabajo. Como era un cliente poco exigente le daba dificultad diferenciar entre las numerosas presentaciones que hallaba en los anaqueles, lo que lo impulsaba a tomar su decisión de compra con base en el menor precio y no en la calidad de la bebida, esto hizo que los productores tampoco se esforzaran por ofrecer un grano con mejores atributos.

El hábito de consumo cambió.

Pero gracias al cambio que se dio en los hábitos de consumo y criterios de compra del cliente final esta situación varió. Un mayor poder adquisitivo de la población y la búsqueda de nuevos sabores y experiencias aumentó la demanda del bebestible por fuera de hogares y oficinas. Tomar una taza de café se convirtió en una oportunidad para hacer relaciones sociales, departir con amigos, conocer nuevas personas, realizar reuniones de negocios y muchas otras actividades.

Fue así como los jóvenes descubrieron un nuevo estilo de vida alrededor del café, los ejecutivos encontraron motivos para compartir intereses diferentes a los laborales y las personas maduras disfrutaron de un ambiente propicio para conversar y pasar el tiempo. Todo fue posible gracias a las tiendas especializadas que surgieron, primero en los Estados Unidos y Europa, luego en ciudades por todo el mundo.

Una tienda especializada de café se puede entender, en cierta medida, como la evolución de las cafeterías tradicionales en las que el hilo conductor está determinado por vivir experiencias consumiendo café en todas sus presentaciones. Son negocios que se convirtieron en sitios para hallar algo más que café mientras se degusta una taza de café. Total que mientras se disfrutan encuentros en ambientes agradables, informales y acogedores, los clientes están deseosos de  indagar una historia alrededor del grano, aprender sobre su calidad y preparaciones, quieren consumir algo natural que provenga de cultivos amigables con el medio ambiente y que se haya producido con relaciones laborales dignas. En pocas palabras, el consumidor actual está en busca de nuevas experiencias, que si son únicas, mejor.

De ahí que la tiendas en mención son ejemplo de cómo se innova para responder a clientes que demandan servicio ágil, ambientes locativos tranquilos y cálidos, ubicaciones en las inmediaciones de los sitios de trabajo o centros de estudio, oferta de variedades de café, seductoras preparaciones, mejores perfiles de tazas y alternativas de maridaje. En este mundo toma relevancia el origen del café y la trazabilidad de la calidad desde el cultivo hasta la taza, amén de otros aspectos que brindan satisfacción y confianza a un cliente cada vez más exigente y sofisticado.

Las tiendas especializadas se convirtieron en sitios dónde aprender acerca del estimulante y sobre cómo apreciar una buena taza. La esencia de ellas está en su café gourmet y en el barismo, por lo que es no posible concebir una tienda de este tipo sin el barista, sin aquel personaje experto en café de alta calidad con la habilidad y el conocimiento para crear nuevas y diferentes bebidas a través variados usos de tipos de leches, esencias y licores, entre otros. El barista es responsable de la presentación de las bebidas y puede complementar su trabajo con diseños sobre el café expreso, lo que se conoce como arte del latte o arte del café con leche. Este personaje atrae la atención en las barras de las tiendas, son verdaderos hombres “show” que impulsan e inducen el consumo de café.

La transformación del negocio.

Todo lo expuesto indujo a que el consumidor estuviera dispuesto a pagar más por una experiencia única alrededor de una taza de calidad. Por consiguiente, se puede afirmar que los cambios suscitados fueron estimulados por la demanda (los monopolios u oligopolios por lo general fomentan o imponen cambios desde la oferta), que la transformación tuvo lugar en el último eslabón de la cadena y que las tiendas especializadas de café se convirtieron en laboratorios para conocer del cliente (lo que quiere y le satisface de la bebida que consume). Esta información, que se trasmite del cliente hacia atrás en la cadena de valor y que era casi desconocida cuando se tomaba principalmente en los hogares y sitios de trabajo, ha contribuido a la consolidación de este segmento de negocios.

En poco tiempo las tiendas especializadas transformaron el negocio del café ejerciendo una influencia creciente en el último eslabón de la cadena valor. Hoy, el 25% del consumo por fuera de los hogares se hace en tiendas especializadas y el 75% en cafeterías tradicionales. Según Café de Colombia, recientes estudios de Euromonitor Internacional, organización privada con sede en Londres dedicada a inteligencia de mercados, muestran que en el “panorama mundial las tiendas especializadas crecen a un ritmo mucho mayor que los cafés tradicionales, incluso más rápido que el total de la industria de servicios de comida” (http://goo.gl/TAJyC2).

En las principales ciudades de todos los países se observan tiendas especializadas de café, algunas son de cadenas internacionales pero muchas pertenecen a empresarios independientes.

Estos segmentos de negocios estratégicos de alto crecimiento deberían ser conocidos por los caficultores para decidir si siguen produciendo café tradicional para mercados que se comportan como commodities o si hacen un esfuerzo con el fin de incursionar en el mercado de los cafés especiales y diferenciados, pero deben tener en cuenta que para dar este paso es preciso entender los criterios de compra del consumidor sofisticado y estar dispuestos a asumir la innovación como acicate para crear y mantener ventajas competitivas en un mercado altamente exigente.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster

Evolución de los segmentos de negocios estratégicos

12 de noviembre de 2015 / No Comments
Este paso corresponde a la identificación de opciones estratégicos en una iniciativa  clúster y hace parte del Análisis Estratégico que se inicia en la Fase 1 y culmina en la Fase 2 de una Ruta Competitiva, el cual se hace de forma secuencial siguiendo diez pasos[1] que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El propósito de identificar la evolución de la atracción de los segmentos (Paso 3) es comprobar que los segmentos resultantes son realmente segmentos estratégicos para lo cual se aplican las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son diferentes, los segmentos estratégicos serán también diferentes.

El IoT transformó la empresa

9 de noviembre de 2015 / No Comments
El internet de la cosas es una expresión que se volvió de uso cotidiano a medida que esta red de comunicación penetra cada vez más en nuestras vidas.

El internet de las cosas, nombrado en inglés por la sigla IoT, es algo que va más allá que nuestra conexión a la red mediante computadores o dispositivos móviles, se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet, es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas.

Más allá del entretenimiento y la vida personal.

La sociedad de consumo nos ha mostrado al IoT comúnmente circunscrito a la conexión virtual de electrodomésticos para informarnos su consumo de energía, temperatura y luminosidad en las residencias, abastecimiento de alimentos en el refrigerador, compromisos a atender, cuentas por pagar, sistemas de alarma, televisores inteligentes, videojuegos, etcétera. Pero esta es una visión limitada, pues el internet de la cosas tiene que ver con un conjunto complejo de tecnologías que supera el entretenimiento y la vida personal, su impacto tecnológico también está en el ámbito industrial.

Son las empresas las que lo usan para no perder sus ventajas competitivas en procesos de almacenamiento, logística, fabricación y transporte susceptibles de automatización. Hoy no se concibe una cadena de suministro global dentro y fuera de los lugares de fabricación sin el internet de la cosas.

Cada vez son más las empresas que lo usan para estar a la vanguardia y suplir sus necesidades en asuntos como el control de producción interna o subcontratada siguiendo paso a paso cada proceso, conectando en tiempo real todos los sistemas y maquinarias de producción relacionando así los ambientes internos de la empresa y sus vínculos con proveedores y consumidores. Grandes empresas automotrices, o Inditex con su emblemática Zara, manejan complejos sistemas de producción y logística que no serían posibles sin el IoT.

En el control de tráfico en las ciudades y las empresas de transporte lo usan a diario. Las aerolíneas enfrentarían dificultades para coordinar sus flotas de aviones en permanente movimiento entre los diversos ambientes de cada aeropuerto de no disponer de herramientas como el internet de las cosas para administrar la complejidad y estar en comunicación con sus clientes.

Hoy en día los servicios de seguimiento y prevención de fallas están sustituyendo al tradicional servicio de inspección, mantenimiento y reparación para evitar parar maquinarias y procesos por eventuales averías o desgaste de materiales no detectados a tiempo. Maquinaria industrial, automóviles, aviones e incluso ascensores ya vienen con módulos conectados a la red para subir información a la nube, de tal forma que el fabricante o empresa encargada del servicio postventa recopila información en tiempo real sobre las condiciones de funcionamiento y la vida estimada de los diferentes componentes mecánicos. La información se almacenada y se analiza de forma sistemática en busca de posibles errores que permitan detectar el desgaste de materiales antes que se produzca una avería. La idea es solucionar los problemas antes de que se manifiesten usando el IoT.

Una herramienta para la competitividad.

Así que las empresas, por pequeñas que sean, tendrán más probabilidades de tener éxito si introducen en sus procesos automatizables este recurso tecnológico. Las empresas que decidan conectarse al internet de las cosas tendrán mayor probabilidad de fortalecer su competitividad por haber entendido que es tiempo de innovadores, de personal creativo y emprendedor, porque este asunto, más que ser cuestión de inversión, es materia de innovación.

De igual forma, en las organizaciones clúster, la articulación de la cadena de valor para producir un bien o servicio que satisfaga las expectativas del consumidor sólo es posible realizarla eficientemente a través de la conexión de los diferentes eslabones de la cadena (proveedores – fabricantes – comercializadores - consumidor) al internet de las cosas, traduciéndose en un valioso recurso para coordinar los roles de cada agente del clúster.
    
Armando Rodríguez  Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com