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El trabajo inteligente está entre nosotros.

29 de diciembre de 2015 / No Comments
Es indudable que estamos en la era del trabajo inteligente, el que se da por transferencia de control y de confianza de la empresa a sus empleados para que decidan de forma responsable cuándo y dónde trabajar. El trabajo inteligente está derrumbando el paradigma que definía que las labores sólo se hacían durante el horario habitual y en el lugar asignado.

Hoy las empresas valoran la creatividad que se transforma en innovación, y han entendido que no hay razón alguna para querer tener a su personal en horarios y ambientes en los que son menos productivos. Así que la clásica medición de horas trabajadas por consecución de objetivos cede terreno ante la necesidad de reconocer la producción real, donde horario y sitio son irrelevantes.

E-commerce y sensaciones (Centros Comerciales)

24 de diciembre de 2015 / No Comments
Los centros comerciales, convertidos en íconos urbanos desde los ochenta, enfrentan cambios en los hábitos del consumidor que los están impactando.

Ir a estos establecimiento se volvió una costumbre citadiana. Allí se acude masivamente en temporada navideña o de fechas especiales, los fines de semana o en días comunes y corrientes. Para muchos su éxito se debe en buena parte a tres factores: gran oferta de bienes y servicios, percepción de seguridad frente al comercio de calle y abrigo ante los vaivenes del clima.

Innovación y emprendimiento: Matrimonio perfecto

20 de diciembre de 2015 / No Comments
La forma de entender y apreciar el emprendimiento ha cambiado sustancialmente. Hace un par de décadas, cuando poco se usaba éste término, apoyar el emprendimiento tenia cierto sentido social y no se relacionaba con crear unidades productivas que impulsaran el crecimiento económico.

El emprendedor era mirado como la persona que iniciaba un modesto negocio para autoemplearse y de paso generar algunos empleos, pero que distaba de tener las ventajas competitivas que parecían ser reservadas para empresas más grandes dotadas de capacidad económica y productiva.

Opciones estratégicas para las empresas

18 de diciembre de 2015 / No Comments
Hasta aquí el análisis ha sido genérico, es decir, aplicable a cualquier clúster de una misma industria (Pasos 1 a 8). Ahora se aplicará el análisis al clúster para extraer conclusiones sobre su posición competitiva (Paso 9) y conocer las opciones estratégicas factibles para las empresas.

Comparar la cadena de valor y diamante ideales definidos con la cadena de valor contra el diamante del clúster local permitirá entender las áreas débiles en el clúster local (a nivel de empresa y de las instituciones) y lo que debería hacerse para superar dichas debilidades.

Desafíos del Comité de Regionalización

13 de diciembre de 2015 / No Comments
La creación del Comité de Regionalización en el marco del Sistema Nacional de Competitividad, Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCCTI) es una iniciativa gubernamental que puede traer importantes beneficios.

Lograr el aumento de la productividad y la sofisticación del aparato productivo con el fin de contribuir al crecimiento de la economía colombiana y del ingreso de sus habitantes en el largo plazo es el objetivo del documento Conpes sobre Política Nacional de Desarrollo Productivo publicado preliminarmente por el DNP, cuyo logro podría verse amenazado si el diálogo entre la nación y sus regiones no mejora, plática que se debe entender como la necesaria articulación entre el gobierno nacional y los gobiernos territoriales, entre las grandes empresas y las unidades productivas locales, y entre las universidades con capacidades en formación e investigación y los institutos de educación superior de provincia. Es un diálogo al que le corresponde disminuir el volumen al centralismo para escuchar la voz de las regiones que es donde se crea la competitividad nacional.

Hoy el cliente busca emociones y experiencias

9 de diciembre de 2015 / No Comments
Los adelantos en las tecnologías de la información y las comunicaciones han hecho que los modelos de negocios sean diferentes a los de hace unos pocos años. A esto se suma que muchos empresarios de hoy se hayan atascados en una telaraña tecnológica que les dificultad observar con claridad a sus clientes y sus preferencias.
                                       
La conectividad hizo que los criterios de compra del consumidor final cambien con mayor rapidez que los sistemas de producción y comercialización de las empresas. Hoy los clientes realmente no quieren mucha información, que de hecho la tienen a la mano, lo que desean son datos que los conecten con sus emociones. Esto revaluó el paradigma de producir para vender e indujo a crear estrategias para entender el querer del comprador, para luego retroceder hacia el producto. Hacerlo de otra forma es obrar en contravía de la lógica de los negocios.

El trabajador actual valora su libertad

6 de diciembre de 2015 / No Comments
Las prácticas laborales de la era industrial que coexisten con los patrones de trabajo introducidos por la informática constituyen una paradoja. Numerosas empresas, ancladas a procesos establecidos en el pasado, hacen que muchos trabajadores tengan por norma un empleo presencial con horario definido para realizar tareas rutinarias de escaso aprendizaje.

El benchmarking para el clúster

1 de diciembre de 2015 / No Comments
El benchmarking se hace a través de un viaje de referencia y no hace parte de una herramienta de análisis sino de proceso, su propósito es estudiar la cadena de valor y diamantes ideales (en especial en aquellas áreas donde las empresas locales son más débiles), y encontrar ejemplos específicos para mostrar a las empresas del clúster.

Factores clave para el éxito

28 de noviembre de 2015 / No Comments
Una vez que se avanzó en la Ruta Competitivas en los criterios de compra de los clientes sofisticados (Paso 4) y en la evaluación de las opciones estratégicas genéricas para el futuro (Paso 5) se pasa a definir cuáles son los factores clave para el éxito (Paso 6), los cuales se deben entender como las características que necesitará una empresa para tener éxito en una determinada la opción estratégica elegida. Es relevante tener presente que cada opción tendrá sus propios factores claves de éxito que deben dar respuesta a qué necesita tener la empresa para ser una líder de mercado en esa opción.

Sin educación no hay competitividad

24 de noviembre de 2015 / No Comments
Los caminos de la modernización, columna de José Luis Leal publicada el pasado 21 de noviembre en la sección de economía del diario El País de Madrid, señala que la denominada globalización en las economías de la Unión Europea está siendo diferente para los países del norte con respecto a los del  sur.

Estas diferencias radican en el hecho de que los más septentrionales han mantenido la competitividad de sus empresas y productos mientras que los australes enfrentan dificultades para hacerlo. Una de las causas que esgrime el articulista son los niveles de formación que imparten sus sistemas educativos, lo que explica, a su juicio, la diferencia de los nórdicos con países como España e Italia.

Criterios de compra de los clientes sofisticados

21 de noviembre de 2015 / No Comments
Luego de una correcta segmentación (Paso 2 y Paso 3), se procede a con el paso 4 que corresponde al estudio de los criterios de compra de los compradores sofisticados para cada segmento. Entender cómo dichos criterios evolucionarán le permitirá al equipo local saber cómo tendrá que reaccionar la oferta.

La demanda se estudiará a través de reuniones con compradores sofisticados que son aquellos que piden requisitos exigentes y avanzados, y que no obstante representar un porcentaje pequeño de la demanda actual, son quienes definen los patrones de la demanda futura. Lo que hoy piden los comparadores sofisticados es lo que el mundo estará pidiendo en el futuro.

20 años para el puerto seco de La Tebaida

19 de noviembre de 2015 / No Comments
Foto tomada del documento Conectando
mercados de Ferrocarril del Pacífico e Impala
Del puerto seco de La Tebaida se habla en el Quindío desde que se propuso al plan de desarrollo del gobierno de Mario Gómez Ramírez (1992-1994) y se constituyera la sociedad Prominex S.A. con la participación de más de un centenar de socios públicos y privados, sociedad que luego se transformó en Zona Franca del Eje Cafetero S.A.

Luego vino el entusiasmo por la construcción de la estación de La Tebaida por Ferrovías en 1997, emoción que pronto declinó ante los fracasos del Tren de Occidente y Ferrocarril del Oeste, así que hubo que esperar la llegada de Ferrocarril del Pacífico como concesionaria de la Red Férrea de Occidente, organización que tiene detrás a Impala y al Grupo Trafigura, para que el optimismo regresara. Estas firmas, con presencia internacional en más de 30 países de los cinco continentes, que operan puertos, transporte multimodal y prestan servicios de exportación y logística, construyen en Colombia un puerto en Barrancabermeja, operan transporte fluvial por el Magdalena e invierten en las terminales férreas de Buenaventura y Yumbo.

Consumidor sofisticado cambió el negocio del café

16 de noviembre de 2015 / No Comments
El mundo del café cambió y los empresarios colombianos demoraron en darse cuenta. Esta afirmación podría ayudar a entender la poca capacidad de reacción que tuvieron los caficultores y sus instituciones ante la crisis del café en los últimos años.

Hasta hace poco el consumidor promedio de café adquiría el producto molido o soluble en tiendas y supermercados y lo tomaba en su lugar de residencia o trabajo. Como era un cliente poco exigente le daba dificultad diferenciar entre las numerosas presentaciones que hallaba en los anaqueles, lo que lo impulsaba a tomar su decisión de compra con base en el menor precio y no en la calidad de la bebida, esto hizo que los productores tampoco se esforzaran por ofrecer un grano con mejores atributos.

Evolución de los segmentos de negocios estratégicos

12 de noviembre de 2015 / No Comments
Este paso corresponde a la identificación de opciones estratégicos en una iniciativa  clúster y hace parte del Análisis Estratégico que se inicia en la Fase 1 y culmina en la Fase 2 de una Ruta Competitiva, el cual se hace de forma secuencial siguiendo diez pasos[1] que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El propósito de identificar la evolución de la atracción de los segmentos (Paso 3) es comprobar que los segmentos resultantes son realmente segmentos estratégicos para lo cual se aplican las cinco fuerzas. Si las cinco fuerzas son diferentes, los segmentos estratégicos serán también diferentes.

El IoT transformó la empresa

9 de noviembre de 2015 / No Comments
El internet de la cosas es una expresión que se volvió de uso cotidiano a medida que esta red de comunicación penetra cada vez más en nuestras vidas.

El internet de las cosas, nombrado en inglés por la sigla IoT, es algo que va más allá que nuestra conexión a la red mediante computadores o dispositivos móviles, se refiere a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet, es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que personas.

Convergencia tecnológica y movilidad urbana

7 de noviembre de 2015 / No Comments
Los adelantos e innovaciones nos enfrentan cada vez más a la denominada convergencia tecnológica, concepto que se puede explicar como la tendencia de diferentes sistemas tecnológicos a evolucionar hacia la realización de tareas similares.

Un ejemplo de convergencia tecnológica al alcance de la mano se tiene cuando un usuario recibe servicios de telecomunicaciones en un mismo dispositivo (telefonía, internet, televisión y radio) con la posibilidad de los proveedores de soportar el envío, por medio de sus redes, de diversos servicios.

Fase 2: Generando la estrategia

5 de noviembre de 2015 / No Comments
Desde el punto de vista del análisis, durante esta fase se define cuáles son las opciones estratégicas de negocios más atractivas y factibles por parte de las empresas del clúster, para lo cual se tendrá en cuenta la posición y las capacidades actuales frente a los factores críticos de éxito del mercado.

Es importante tener presente que para la gestión del cambio, esencia de una de una Ruta Competitiva, ésta es una fase muy analítica y crucial porque las empresas del clúster deben empezar a interiorizar las nuevas formas de competir en segmentos más atractivos, para lo cual se identifican las áreas de mejora que se deben enfrentar lo que lo hace un momento clave del proyecto, razón por la cual se llama “generando la estrategia

Los complejos retos de la competitividad

31 de octubre de 2015 / 1 Comment
Las empresas afrontan numerosos retos con diferentes grados de complejidad cuando de ventajas competitivas se trata.

No basta con tener una estrategia consensuada del negocio atractivo, rentable y de futuro en el que participan o quieren estar los agentes del clúster, ni con identificar su cadena de valor, sino que es fundamental saber qué deben hacer los actores institucionales (gobiernos, gremios y universidades) y empresariales en cada eslabón de la cadena (proveeduría - transformación - comercialización - distribución).

Sin empresas no hay cluster

26 de octubre de 2015 / No Comments
Un clúster es un sistema[1] que integra a los actores a la cadena de valor para mejorar la competitividad. De él hacen parte gobiernos, entidades de promoción empresarial, universidades e institutos de formación tecnológica, centros de investigación y de transferencia de tecnología e innovación, gremios, federaciones, asociaciones y empresas.

Ecosistemas de innovación

19 de octubre de 2015 / No Comments
Son muchos los términos que las ciencias básicas, y en especial la ecología, han prestado a las ciencias económicas para nombrar ciertas situaciones. Uno de ellos es ecosistema, palabra que en los últimos años se antepone a términos como innovación y clúster.

Primera presentación pública

14 de octubre de 2015 / No Comments
Al final de cada fase de un Ruta Competitiva se realiza una presentación pública abierta a todos los actores del clúster, eventos de gran importancia para estimular el cambio entre ellos.

Reunión de información final (briefing).

Estas reuniones públicas vienen precedidas de una reunión de información final (reunión de briefing) de la fase que culmina y que se realiza uno o dos días antes. Es la entidad Gestora la que invita a la reunión pública a los representantes de organismos gubernamentales (gobernación – alcaldía), gremios o asociaciones del sector y universidades que apoyan la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

El análisis estratégico

11 de octubre de 2015 / No Comments
El análisis estratégico se hace durante las Fases I y II de una Ruta Competitiva y puede ser modificado a medida que se gana conocimientos sobre la industria y el clúster.

El análisis se hace de forma secuencial, son diez acciones que van desde el mapeo del clúster hasta las áreas de mejora a nivel del clúster o de las empresas que lo integran.

Los diez pasos que componen el análisis estratégico son:



Paso 1: Mapeo del clúster.
Se hizo en la Descripción del clúster (Fase 1) y corresponde al perímetro del clúster e identificación de actores.
Paso 2: Segmentación estratégica.
Paso de la Fase 1 – Identificando desafíos.
Paso 3: Evolución de la actividad de los segmentos (las cinco fuerzas)
Paso 4: Criterios de compra de compradores sofisticados.
Paso 5: Opciones estratégicas genéricas para el futuro.
Paso 6: Factores clave para el éxito.
Paso 7: Cadena de valor y diamante para la cadena de valor preferida.
Paso 8: Benchmarking de nuestro clúster contra la referencia (clúster ideal)
Paso 9: Opciones estratégicas factibles para las empresas del clúster.
Paso 10: Áreas de mejora a nivel empresarial y de clúster.
Estos pasos hacen parte de la Fase II - Generando la estrategia.

Competitividad y conocimiento

4 de octubre de 2015 / No Comments
El Foro Económico Mundial (FEM) publica desde 1979 el Reporte Global de Competitividad (RGC), cuyos resultados son un punto de referencia para tomar decisiones de inversión, plantear estrategias para el mejoramiento de la productividad y avanzar en el análisis de los factores responsables del crecimiento de las economías.

La versión 2015 – 2016 del Índice Global de Competitividad (IGC), que hace parte del RGC, citada en Las diez economías más competitivas de América Latina y el mundo, muestra a Suiza liderando el escalafón por séptimo año consecutivo y ubica en los diez primeros lugares a seis países europeos, tres asiáticos y uno americano (Estados Unidos), resultados que demuestran el estrecho vínculo que existe entre la competitividad y la capacidad de una economía para generar, atraer, aprovechar y apoyar el talento humano, lo que ratifica que la mayor o menor competitividad entre países está determinada en buena medida por el acceso a educación y capacitación de alta calidad.

La innovación se siente, no se contrata

2 de octubre de 2015 / No Comments

“¿Cuál es la diferencia entre dos ciudades de primer orden como Sídney y Nueva Orleans? La primera tiene un auditorio que acoge actuaciones memorables, mientras que la segunda es prácticamente sinónimo de gran música. En otras palabras, Sídney acoge maravillosas «experiencias culturales», mientras que Nueva Orleans las cultiva. Como Nueva Orleans mantiene una mentalidad artística —y tantos de sus vecinos y visitantes se identifican con este propósito creativo—, músicos de lugares remotos acuden allí, ansiosos por tocar, experimentar y desafiar el statu quo.”

Pascal Sobol. Innovación: tras la palabra de moda. Perspectivas para el siglo XXI. BBVA. 2010, pag. 241.


Sídney y Nueva Orleans son conocidas por sus manifestaciones culturales. Sídney, tras haber sido la primera colonia británica en Australia fundada en 1788, es la ciudad más grande de ese país, capital de Nueva Gales del Sur, reconocida por su dinamismo urbano y modernidad, en especial porque alberga una amplia variedad de instituciones culturales con la icónica Ópera de Sídney y su majestuoso edificio, hogar de la Ópera de Australia y de la Sinfónica de Sídney.  

Por su parte Nueva Orleans, fundada en 1717 por colonos franceses en la planicie del delta del río Misisipi, se convirtió en la ciudad más importante del estado de Lusiana en los Estados Unidos. Esta población, que recibió gran cantidad de esclavos africanos, fue posesión francesa y española antes de ser comprada por los Estados Unidos, lo que la hizo una urbe multicultural reconocida por sus festivales, su música y su cocina. Tal vez su principal manifestación musical es el jazz que muestra influencia antillana, afroamericana, francesa y norteamericana, habiendo sido cuna de músicos como Louis Armstrong, Wynton Marsalis y Harry Connick, Jr, el vocalista Heavy Metal Phil Anselmo y el rapero Lil Wayne.

Así que el párrafo de Pascal Sobol sirve para hacer un par de analogías. La primera, es entre Sídney y aquellas empresas que contratan personal altamente cualificado en investigación y desarrollo para que se encarguen de los productos y servicios con los que una determinada organización innova para competir exitosamente en el mercado. En este modelo de hacer innovación, que funciona por demás, por lo general las empresas dependen de la contratación de personal externo así como Sídney depende de los artistas y las expresiones culturales que contrate para presentar en su auditorio actuaciones memorables.

La segunda, es entre Nueva Orleans y las compañías que han optado por otro modelo que permite que la creatividad, que se vuelve innovación, se transforme en su cultura corporativa para ser parte del ADN de la empresa. Este es el tipo de organización que anima e impulsa a sus empleados a que adopten enfoques que los lleve a pensar en soluciones creativas, de forma similar a como lo hacen los músicos ansiosos de palpar el ambiente creativo que lleva en sus calles Nueva Orleans.

Estas analogías sirven para diferenciar dos clases de empresas que utilizan sendas diferentes para ir tras el objetivo de ser innovadoras: las que centran su atención en lograrlo sin importar que para ello deban contratar personal experto que guíe y oriente sus iniciativas innovadoras, y las que se esfuerzan por hacer que la innovación sea una prioridad de la organización que permee a todos sus empleados.

Esto en buena forma determina si la innovación se vuelve una ventaja competitiva que depende de capacidades externas, o si se convierte en una opción de renovación continúa de nuevos productos y servicios sustentados en capacidades internas.

Armando Rodríguez Jaramillo
Director NaoClúster - armando@naocluster.com

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Quién es quién en una Ruta Competitiva

27 de septiembre de 2015 / No Comments
Una de las actividades de la Fase 1 (Identificando Desafíos) de una Ruta Competitiva es la elaboración del documento “Quién es quién”, el cual tiene como objetivo identificar y presentar a todos los actores del clúster que son considerados relevantes (positivos) o que pueden ser una amenaza (negativos) para la formulación de la iniciativa de refuerzo a la competitividad.

El documento es discrecional y subjetivo, su construcción está basada en la opinión del consultor que lo realice. Por esto se recomienda que sea reservado y confidencial (solo de uso del equipo consultor y de la entidad gestora de la Ruta Competitiva), de ahí que no existe un número predeterminado de personas a ser incluidas. El criterio para introducir actores se basa en la importancia hipotética que cada uno pueda tener en el desarrollo del proyecto o por el riesgo que podría significar.

Científicos, agricultores y políticos

23 de septiembre de 2015 / 1 Comment
Los científicos y agricultores son más apreciados, pero los políticos toman las decisiones

Científico y agricultor son las ocupaciones más valoradas para el futuro de la humanidad es el título de un artículo publicado el pasado 20 de julio por el diario El Mostrador de Chile, que trae los resultados de un sondeo realizado por CropLife Latinoamérica, organización gremial internacional con sedes en Costa Rica y Colombia que representa a la industria de la ciencia de los cultivos y que realiza investigación y desarrollo de agrotecnologías que ayudan a los agricultores a mejorar la eficiencia en la producción de cultivos para la seguridad alimentaria.

Entrevistas en una Ruta Competitiva

21 de septiembre de 2015 / No Comments
Esta actividad se realiza luego que el equipo de consultores haya construido la base de datos y el documento con la descripción del clúster; sin embargo, debe tenerse presente que el aprendizaje de la entrevista complementará la descripción del clúster por lo que pasará a ser parte de este documento.

A su vez, las entrevistas servirán para elaborar el documento denominado “Quién es quién” de la Fase 1 que será de gran ayuda al momento de interactuar con los agentes del clúster durante la formulación de la Ruta Competitiva y cuando se ejecuten las líneas de acción.

Empresas familiares y gobierno corporativo

17 de septiembre de 2015 / No Comments
Los recientes foros realizados en Bogotá y Medellín sobre Gobierno Corporativo en empresas de familia, convocados por la firma Sala de Juntas Consultores con el apoyo de Bancolombia, Grupo Sura, Cementos Argos y otras entidades, llamaron la atención sobre la gran importancia tienen y el poco apoyo que les prestamos.

El asesor John Davis[1] las define como “una empresa cuyo control es ejercido por una sola familia, en la que dos o más integrantes influyen significativamente en la dirección de la empresa mediante roles de dirección y gobernabilidad, derecho de propiedad, relaciones familiares.

La innovación es algo serio

13 de septiembre de 2015 / No Comments
Hay expresiones que pierden fuerza y originalidad al ser usadas en exceso. Esto puede estar pasando con la utilización en demasía de la palabra innovación la cual ha eclosionado en el lenguaje de estudiantes y profesores, de periodistas y lectores, de empresarios y consumidores, y hasta de políticos y electores.

De ahí que no pocos empresarios insisten en mostrarse como innovadores sin reparar que sólo se dedican a productos y servicios rutinarios, pues decirse innovador da cierto aire de modernidad que muchos quieren proyectar.

Capacidad innovadora y capacidad emprendedora.

11 de septiembre de 2015 / No Comments
La competitividad en las regiones depende en gran parte de sus capacidades en innovación y emprendimiento.

Capacidad innovadora:

Existe la tendencia a valorar la innovación por el número de patentes y licencias registradas, hecho que proporciona una información estadística notable pero que no permite evidenciar su verdadera dimensión. Enfocarnos sólo en las patentes nos da una visión tan asombrosa como reducida, por lo que en ocasiones es más apropiado disponer de formas menos convencionales de evaluar la capacidad innovadora, como por ejemplo: el talento humano local, las redes institucionales presentes y el enfoque que se tiene en una determinada región hacia la innovación. Recordemos que abundan casos relacionados con sencillas innovaciones que no son objeto de patentes, pero que transforman los negocios, la vida y el bienestar de las personas.

Descripción del clúster

10 de septiembre de 2015 / No Comments
En la  Fase 1 de una RutaCompetitiva (Identificando desafíos), el análisis de la industria y la descripción del clúster son las primeras actividades a realizar, en paralelo, por el equipo de consultores.

El objetivo de la descripción del clúster es aprender todas las características, fortalezas y debilidades de la región y las empresas que lo integran para lo cual se debe construir una base de datos y un documento clúster.

Innovar para competir: Caso Starbucks.

6 de septiembre de 2015 / No Comments

Para Starbucks ha pasado mucha agua bajo el puente desde que en 1971 abriera su primera tienda en el histórico mercado de Pike Place de Seattle y que Howard Schiltz, cautivado con la exquisitez de la barras de café luego de su viaje a Italia en 1983, se propusiera llevar la tradición de la cafetería italiana a los Estados Unidos.

Análisis de la industria

4 de septiembre de 2015 / No Comments
En la  Fase 1 de una RutaCompetitiva (Identificando desafíos) el análisis de la industria y la descripción del clúster son las primeras actividades que el equipo de consultores debe realizar.

El objetivo del análisis de la industria es el de conocer a profundidad el sector identificado y se compone de los siguientes componen:

Clúster con identidad propia

2 de septiembre de 2015 / No Comments
No hay un modelo general de clúster, hay que hallar el arquetipo que funcione en cada región de acuerdo a sus características.

Con el propósito de perfilar la competitividad local es necesario conocer las industrias maduras y las emergentes, cómo son sus dinámicas, qué talento humano tienen, la apropiación del uso de la innovación y sus niveles de productividad. En fin, saber cómo las empresas impulsan el desarrollo y contribuyen a la formación de clústeres regionales.

Reinvéntate hoy y mañana también

31 de agosto de 2015 / 1 Comment
Ambos productos, el carbón y el diamante,
están hechos de átomos de carbono
Cada cierto tiempo nos acechan propósitos de cambio y entonces empezamos a examinar lo que somos y a pensar en lo que queremos ser. Pero casi nunca pasamos del impulso y todo queda en buenas intenciones.

¿Pero qué tal si de verdad decidimos a cambiar con la determinación de reinventarnos, de innovarnos, para darle un nuevo sentido a nuestra vida?

Importancia de las empresas punteras

26 de agosto de 2015 / 1 Comment
Interior de un avión futurista
Hace cinco lustros un gobierno introdujo en Colombia el estribillo de la apertura económica, desde entonces hablamos de la globalización de la economía.

Sin embargo, a pesar del vertiginoso desarrollo de la informática y las comunicaciones, tecnologías que facilitan el acceso a millardos de terabytes de información, hay regiones que tienen dificultades para ingresar a los flujos mundiales del comercio y del saber, razón por la cual el progreso les llega tarde.

Fase 1: Identificando desafios

24 de agosto de 2015 / No Comments
La Fase 1 (Ver Fase 2 y Fase 3) de la formulación de una Ruta Competitiva se denomina Identificando Desafíos y en ella se hace un Diagnóstico e implicación del clúster.


Objetivos.

  • Motivar a los agentes del clúster (gobiernos locales, agencias de desarrollo, gremios, universidades, asociaciones, empresarios, etc.) a participar de la iniciativa de refuerzo a la competitividad y transmitirles el deseo y la necesidad de cambio.
  • Aprender sobre el clúster y la industria.
  • Aprender acerca de los agentes del clúster (Misión, actividades, programas, organización interna, etc.) para conocer sus restricciones y limitaciones.

Innovación y apertura mental

23 de agosto de 2015 / No Comments
Al comparar los primeros lugares del Índice Mundial de Innovación[1] (2014) y del Índice de Competitividad Global[2] (2014 – 2015) se observa que entre los diez primeros puesto ocho países se ubican como los más innovadores y competitivos, lo que evidencia la estrecha relación que existe entre estos dos factores y la importancia de apuntarle al conocimiento y productividad para lograr el desarrollo y bienestar.

Puesto
Índice Mundial de Innovación 2014
Índice de Competitividad Global (FEM) 2014–2015
1
Suiza
Suiza
2
Reino Unido
Singapur
3
Suecia
Estado Unidos
4
Finlandia
Finlandia
5
Países Bajos
Alemania
6
Estado Unidos
Japón
7
Singapur
Hong Kong
8
Dinamarca
Países Bajos
9
Luxemburgo
Reino Unido
10
Hong Kong
Suecia